Где в этом проекте участники и что их ждет?

Уже прошло 5 лет с тех пор, как я  написал заметки «На ком держится производство?» и «Что хочет менеджер от бережливого производства», но каждое предприятие, которое начинает внедрять бережливое производство, снова и снова, раз за разом наступает на одни и те же грабли в работе с персоналом. И вот в очередной раз я поймал себя на ощущении, что я что-то сделал не так в ходе одного мероприятия, которое проходило в компании «Новая опора экономики» (Название изменено).

Это был корпоративный тренинг, который я проводил для коллектива завода «НОЭ». Специалисты и руководители подразделений – средний менеджмент. Тренинг длился несколько дней и примерно часа три или четыре в общей сложности ушло на «острые вопросы». Я рассказывал базовые вещи, о том, что такое бережливое производство, что в него входит, как применять  разные методы, а участники тренинга часто спрашивали меня в разные моменты времени:

«А как же все это будет у нас использовано?»

Причем это не вопрос типа «Это у нас неприменимо, потому что у нас все по-другому». Нет, в этом смысле мне удавалось (как мне кажется) приводить достаточно подходящих примеров, чтобы у них не возникало ощущение, что бережливое производство – это для японцев, инопланетян или только для тех, кто делает автомобили. Вопрос был про другое: «Как эти принципы будут применяться на нашем предприятии»?

И в этих вопросах ощущался страх за то, что «кто-то там сверху решит, что нужно делать так, а не эдак, и это нанесет больше вреда, чем принесет пользы». Можно было бы решить, что это первые попытки будущего отчаянного сопротивления тому, что компании предстоит сделать, но на самом деле, вопросы задавали люди, которые относятся к своей работе и своей компании с высокой степенью заинтересованности и лояльности. Их на самом деле волнует, чтобы все было «хорошо», «правильно», «как надо».

Совсем о другом я разговаривал с одним из руководителей «НОЭ». Его беспокоил тот факт, что не все сотрудники принимали достаточно активное участие в мероприятии, что я иногда достаточно поверхностно излагаю отдельные примеры, или выбираю примеры, не лучшим образом подходящие к условиям «НОЭ».

Я внимательно слушал замечания и планировал внести изменения в план работы со следующей группой, однако больше всего меня обеспокоило то, что эти две дискуссии велись о разном: сотрудники опасались за то, что руководители будут принимать поспешные решения. Руководитель опасался, что сотрудники не поймут до конца те подходы, о которых я им рассказывал.

Это разночтение ситуации, если так его можно выразить, мучило меня несколько дней в фоновом режиме, пока я пытался в очередной раз выполнить все накопившиеся дела, и в какой-то момент подсознание сформулировало мне очевидные вывод. Руководители «НОЭ» не рассказали своим сотрудникам о том, что они хотят делать, каким образом они это будут осуществлять, и что они будут ожидать от участников обучения. Хуже того, я тоже ничего этого не знаю, и как слепой в темноте, пытаюсь приложить максимальные усилия, выполнив тот маленький кусочек работы, который мне поручили сделать в этот самый момент в этом самом месте: рассказать и прояснить какие-то принципы и подходы.

Задача-то простая: «дать сотрудникам понимание основ бережливого производства». И в такой формулировке я уверен, что я смогу эту задачу выполнить.

Что я не сделал, и в чем я виноват перед клиентом – это в том, что я не спросил, а что, собственно, он хочет получить от организации обучения сотрудников и что планирует с этим результатом сделать?

Четыре последние года я рассказываю всем о том, что ценность – это самое главное понятие в бережливом производстве, и даже получаю справедливые замечания от коллег (Слава, привет!) о том, что я слишком много на себя беру, делая такой акцент на ценности, а в итоге сам не выполняю весь объем работы по выяснению того, что же на самом деле нужно моему клиенту.

Допущенные ошибки следует исправлять, а не только использовать как повод для посыпания головы пеплом, и в будущем я стану тщательнее прояснять для себя особенности своей задачи.

Но кроме этого, пример «НОЭ» показывает, что происходит практически на каждом предприятии, на котором руководители в один прекрасный момент решают «внедрить бережливое производство». Если где-то было не так и вы, читатель, в этом участвовали, я вас поздравляю – вам здорово повезло увидеть исключение из правил.

Чаще всего, после того, как решение «внедрять бережливое производство» принято, самое большое, что об этом рассказывают коллективу – это то, что решение принято и обратного пути нет. Как оно будет реализовано – обычно остается секретом за семью печатями, что всегда вызывает в коллективе массу слухов, опасений, страхов и агрессивных реакций.

«В плохое верить проще» (Х/ф «Красотка»)

Нельзя сказать, что в этом исключительно вина руководителей. Часто на первых порах за решением еще нет никакого сколь-нибудь детального плана, как на самом деле всё будет происходить, кто будет участвовать в реализации, в каких масштабах, сколько это может занять времени и какие последствия ожидаются руководством. А раз нет плана, нет идей, что это такое будет, то и рассказывать об этом невозможно. Руководители высшего звена наверняка имеют опыт существования в таких неопределенных ситуациях и способны сохранять выдержку, самообладание и работоспособность. А вот остальные, те, кто находятся ниже в иерархии компании, почти не способны не поддаваться желанию внести в ситуацию больше ясности, пусть даже она и создается исключительно слухами, которые на самом деле не имеют никакого отношения к действительности.

«Стоять! Стоять!!! СТОЯТЬ!!!» генерал Максимус , Х/ф «Гладиатор»

Поскольку достоверной информации нет, а природа не терпит пустоты, то эта пустота немедленно наполняется слухами, домыслами, догадками, которые быстро распространяются по всей компании и создают атмосферу напряженного ожидания, в которой любое неверное движение звенит как чайная ложка, упавшая на кафельный пол в морге.

Что же делать?

Поскольку слухи практически невозможно победить, когда они уже появились, то делать можно только одно — предотвращать их появление, наполняя информационный вакуум объяснениями. Не всё удается сформулировать сразу. Не все детали можно изложить быстро и понятным языком. Но базовые, ключевые моменты нужно сформулировать как можно раньше и рассказать о них сразу после того, как они появились.

Не надо ждать момента, когда представление о будущем проекте станет таким, что его можно будет оформить в виде устава проекта или политики компании в области бережливого производства.

Если принято решение сохранять весь коллектив независимо от того, сколько появилось лишних рабочих рук – об этом нужно сказать сразу и объяснить, что будут делать эти «лишние руки». Если решено ограничить проект на начальном этапе одним подразделением – об этом нужно сказать сразу и объяснить, почему выбрано именно это подразделение. Если установлено, что участники проекта не будут получать дополнительную оплату – об этом тоже нужно сказать сразу и объяснить почему так решили.

Я могу выступать посредником и рассказывать о принятых решениях. Для этого нужно всего лишь ввести меня в курс дела. Но ввести консультанта в курс дела может только менеджер.

Кому это может быть интересно

Узнать, кто эти люди…