Колебание валютного курса еще раз заставило задуматься об устойчивости развития бизнеса и просто устойчивости бизнеса. Как своего бизнеса, так и бизнесов клиентов.
Когда меня в праздники спрашивали: «куда ты поедешь в следующий отпуск?» я отвечал: «подождите, давайте посмотрим, что будет происходить в ближайшие пару месяцев, и станет ясно, на что можно рассчитывать».
В 2009 году были закрыты два проекта, в которых я участвовал, несмотря на успех и отличные результаты. Все клиенты урезали расходы. «Кто его знает, что будет впереди», отвечал я на вопрос об отпуске. Если клиенты уйдут «на дно», лучше повременить с отпуском, ведь вполне возможно, что потраченных не вовремя на отпуск денег хватило бы на лишний месяц экономной жизни…
Когда недавно коллеги рассказали мне о том, что происходит с их бизнесом в последние месяцы, я понял, что «устойчивое развитие» — это в первую очередь «устойчивое существование».
Когда директор помогает сотрудникам найти новую работу — это благородно и стоит уважения. Но для бизнеса это означает, что дела идут плохо.
Когда сотрудник, ушедший открывать новый бизнес, просится обратно, повторный прием на работу позволит сэкономить на обучении. Но для бизнеса это сигнал, что ситуация на рынке «из рук вон».
Как менее болезненно пережить этот период и кто это сможет сделать?
Банальный и простой ответ: те, кто сможет надолго остановить операционную деятельность и при этом сохранять все свои ресурсы, продолжать арендовать оборудование и производственные или офисные площади, платить по счетам, выплачивать зарплату и так далее.
Безумие? Наверно.
Проще сократить ресурсы, отказаться от дорогой аренды, избавиться от лишних площадей, сократить расходы и уволить лишних людей.
Если вы не приготовились к кризису заранее, у вас нет выбора — это единственный вариант.
Но как приготовиться?
Простой ответ заключается в том, чтобы в хорошие времена накапливать свободные денежные средства.
Когда после кризиса 2008 года General Motors проходил процедуру банкротства, а Crysler был отдан в руки Fiat, всем известная японская компания продолжала выплачивать счета и сохраняла весь персонал, работающий не по временным контрактам. 2011 год оказался единственным годом за последние 50 лет, когда Toyota понесла убытки. Всё остальное время она получала прибыль, и всё остальное время она накапливала свободные денежные средства на своих счетах. У нее там стооооолько денег (для тех, кто не знает), что я думаю, что Toyota спокойно переживет остановку продаж автомобилей на целый год по всему миру. Хотя будем надеяться, что такого никогда не случится ни с одним производителем автомобилей.
Но можно ли накопить столько ресурсов?
Можно.
Правда, это было нужно делать раньше.
И это выглядит глупо — откладывать прибыль в кубышку в те времена, когда все конкуренты захватывают рынки, строя новые заводы и магазины за счет дешевых кредитов.
Но как показывает жизнь, большие прибыли имеют свойство заканчиваться тогда, когда вы не ждете. А платить за кредиты становится нечем.
И тогда в дело идет то, что накоплено и отложено «на черный день».
Хотите оценить свою компанию по критериям устойчивого развития?
Вот вам один очень простой вопрос: на сколько дней вы можете отключить телефоны отдела продаж и не обанкротиться? Не знаете? Спросите вашего финансового директора или главного бухгалтера.
Именно на столько дней и устойчив в данный момент ваш бизнес.
Три рабочих дня? Один день? Полдня? Пятнадцать минут?
О чем мы с вами начали говорить? Об устойчивом развитии?
«To finish first first you need to finish», сказал когда-то Рон Деннис, глава гоночной команды McLaren, выступающей в гонках класса «Формула 1»: «Чтобы финишировать первым, сперва надо финишировать».
Чтобы устойчиво развиваться нужно хотя бы устойчиво стоять на ногах.
