Ключевые аспекты хосин канри

David Bovis в своей статье «Не тратьте время на развертывание стратегии (Хосин Канри)» привел замечательный список озарений, который он накопил за годы работы по разработке и развертыванию стратегии в разных компаниях.

Привожу перевод основной части.

Высший менеджмент и ключевые исполнители ДОЛЖНЫ ВСЕ рассматривать (Хосин Канри) как основную модель управления, опираясь на которую они управляют компанией.Она должна заменить существующие стратегические модели и самое главное «менталитет» (т.е. важно полное понимание и сильная вера или уверенность в то, что это работает — здесь нет места для сомнений). Чуть меньше уверенности — и будет невозможно поддерживать развертывание стратегии, и оно не даст тех результатов, на которые способно. Это приводит к тому, что первоначальное ознакомление с моделью и принципами становится ключом к успеху или провалу — генеральный директор, который слишком занят, чтобы участвовать в этапах разработки, менеджер, который отправляет заместителя вместо себя на сессию в подразделении, или консультант, который не способен придерживаться принципов хосин канри в споре с противниками среди непосвященных в суть дела, — все они приближают вас к будущим проблемам и усилению вероятности всеобщего провала — необходимо полное понимание «цели» и полная приверженность этой работе.
Следует понимать, что типовые «драйверы»(бюджетные цели, ROCE, ROI, EBITDA и т.д.) становятся «выгодами» (результатами), а не фигурируют в качестве драйверов выбора.
ДОЛЖНО БЫТЬ ТОЛЬКО 3 (три) цели на 3-5 лет (если их будет больше, то модель сформирует слишком много ежегодных инициатив, так чтобы руководители департаментов имели возможность осмысленно принимать решения и распределять ресурсы).
В условиях производства эти цели на 3-5 лет ДОЛЖНЫ быть основаны на показателях времени (потому что люди видеть прямую взаимосвязь своей работы с необходимостью делать что-то быстрее, но им нелегко увидеть взаимосвязь их действий с финансовыми результатами компании). Это дает гарантии, что люди будут плотнее «связаны» с целями плана действий второго уровня (развертывания стратегии, развертывания политики), который формируется с помощью хосин канри.
В терминах производства, вам НЕ НУЖНО изобретать колесо — разработанные на Тойота три временные шкалы имеют важное значение и отражают сокращение «7 видов потерь» в терминах временных шкал организации (например, способность реагировать путем повышения производительности). Это время: 1. От сырья до готовой продукции. 2. От концепта до запуска производства. 3. От заказа до получения денег.
В сфере услуг, общественной деятельности, спорте и т.д. (я знаю это, поскольку я получал от Британской Гимнастики подтверждение GymMark для Гимнастического Клуба) вы должны понимать «принципы», стоящие за этими временными шкалами и конвертировать их в равнозначно широкие и всеохватывающие временные шкалы организации, которые могут быть сокращены или улучшены путем целенаправленных действий и развития.
НА САМОМ ДЕЛЕ работа начинается тогда, когда вы определите, как вы будете оценивать результаты ежегодных инициатив, необходимых для осуществления этих 3-5 летних требований по улучшению времени выполнения.
Совсем сложно становится. когда вы пытаетесь сохранить прямую взаимосвязь KPI между ежегодными инициативами (уровня всей организации) и инициативами подразделений второго уровня. Часто это вынуждает вас изменить KPI ежегодных инициатив. Эта часть процесса (7 и 8 пункты) — аналог принципа «Иди в гембу», и включает, например, принцип «доверять и слушать (и слышать) «экспертов» (тех, кто выполняет работу)». Это этап, который завершает элемент хосин канри, который Данахер называет «кэтчбол»… когда «экспертам» дают право голоса, это часто приводит к переосмыслению и изменению первоначальной идеи «ежегодных инициатив». Если вовлеченные в п процесс лидеры хотят, чтобы сотрудники были вовлечены, «купили идею», стремились к расширению прав и возможностей, это важный этап, позволяющий сделать это правильным образом… это поворотный момент в корпоративной культуре… и то, как это осуществляется, будет отражать приверженность команды руководителей основным ценностям и организационной философии.
После создания и организации визуального управления хосин канри по всей организации (визуализация — еще один ключевой аспект, нельзя допустить, чтобы он был неправильно понят на психологическом уровне и затем похоронен в компьютерах), важно обеспечить коучинг и постоянную поддержку, в которой нуждаются руководители подразделений и другие лидеры. Это не то, что можно привести в порядок за одну ночь — мы имеем дело с изменением людей… и это требует создания новых нейронных связей и выстраивания новых, адаптированных принципов… потребуется сделать очень серьезную перенастройку мозга в любой заданный период времени, так что людям потребуется поддержка, чтобы позволить их мозгам «выйти» из старой зоны комфорта, окружающей прежние привычки, и выстроить новую зону комфорта и новые привычки (например, новые нейронные связи в мозге) вокруг новых методов и подходов.
Результат — ежемесячное совещание «на ногах» на высшем уровне со всеми заинтересованными сторонами, для выявления и обсуждения всего, что было выполнено, что не было выполнено, что идет по плану, где возникли отклонения, еженедельных корректировок планов действий департаментов в ответ на недостаток изменений (непосредственно связанных со стратегическими задачами), постоянного поддержания визуально управляемого и понятного всем прогресса, потенциала для назначения действий по оценке производительности сотрудников, подразделений и всего взаимосвязанного (работа с проблемами продаж, финансов, операционной деятельности и планирования не требует особого отдельного процесса), языком, понятным для всех организационных уровней и всех подразделений организации… Если такое совещание будет проводиться качественно, то оно станет основой для быстрых и устойчивых улучшений… В противном случае это будет «еще один инструмент» из инструментария бережливого производства, на который будет свалена вся вина, если компания потерпит неудачу.

Оригинал статьи взят здесь: https://www.linkedin.com/pulse/dont-waste-time-strategy-deployment-hoshin-kanri-david-bovis.

Фото — ежедневное совещание «на ногах» на производстве компании «Оконный континент».