Уже три года прошло с тех пор, как я написал заметку «Развитие персонала. Часть 2. Уважение к людям». Тогда я коснулся некоторых общих идей, как воссоздать культуру уважения к персоналу, а именно:
давать сотрудникам право высказывать свое мнение по рабочим вопросам,
давать сотрудникам право на инициативу,
давать сотрудникам право допустить ошибку, придумывая способы, как улучшить свою работу,
давать сотрудникам защиту от унижений и оскорблений.
Сейчас я хотел бы рассказать о том, как на практике реализовать эти идеи, которые чаще всего остаются благими пожеланиями, ведь зачастую менеджеры не знают, как их реализовать:
Восстановление утраченной честности
Устранение причин страха
Выход из зоны кризиса или повышенной опасности
Предоставление права голоса
Развитие взаимного доверия
Предоставление права на ошибку
1. Восстановление утраченной честности
Кому-то этот раздел покажется слишком философским, но я могу заверить — этот принцип работает и дает надежный результат. Но если вам это «поперек горла» — листайте до следующего заголовка.
Один из самых сложных профессиональных навыков, который я продолжаю вырабатывать и развивать — это честность.
К сожалению, наша рабочая среда часто стимулирует человека на нечестность и даже обман.
Просто представьте, что дверь в ваш кабинет неожиданно распахивается, на пороге появляется начальник вашего начальника (сам ваш начальник испуганно выглядывает из-за его спины) и громогласно вопрошает:
— Ну где эти результаты, которые я жду уже второй час???
С какой долей вероятности вы скажете, не моргнув глазом, что понятия не имеете, о чем идет речь?
Очень часто обман и нечестность позволяют нам скрыть свою неинформированность, незнание, некомпетентность, выиграть время для того, чтобы разобраться и быстренько решить неожиданно возникшую проблему.
В некоторых компаниях сказать «я не знаю» равнозначно заявлению об увольнении по собственному желанию.
В таких компаниях сложно ожидать прозрачность в выполняемых процессах и достоверность от получаемых в них данных. Когда честность опасна, сокрытие, сохранение и предотвращение утечки какой-либо вообще информации позволяет сохранить статус кво, независимость или власть.
В таких условиях даже простой процесс сбора данных для карты потока создания ценности становится упражнением в дьявольской схватке «кто кого переобъегорит».
Любые новшества и изменения в таких условиях всегда воспринимаются как угроза сложившемуся балансу сил или балансу тайных рычагов власти, а значит, будут встречать активное сопротивление всех участников этой самой системы балансов.
Сложность не в том, чтобы сказать правду, а в том, чтобы найти возможность:
не соврать
не умолчать правду
Обман часто вызван страхом. Ведь раскрывая карты ты всегда показываешь не только сильные стороны, но и слабости. Научиться не бояться своих слабых мест — это отдельная тема. Но этому можно научиться. Я совершенно искренне каждому новому клиенту говорю о том, что я ничего не понимаю в его технологиях, вряд ли пойму больше, чем на уровне обывателя, и вряд ли заменю технолога. Но это работает.
Часто мы пользуемся уловкой «промолчал — не соврал». Но если вы умалчиваете критически важную информацию, это просто другая форма обмана.
«А ты не спросил!» означает только одно: «Я вообще-то честный, но ты сам виноват и должен был всё предусмотреть». Ерунда. Всё предусмотреть нельзя, а лучше исполнителя работы все тонкости этой работы никто знать не может.
Мрачные последствия нечестности
Главное последствие — это недоверие. Постоянно сталкиваясь с нечестностью или «умолчанием» со стороны руководства подчиненные научаются не доверять ни единому вашему слову.
«Ну и что, пусть делаю, как я сказал.»
Но поскольку руководитель не знает всех тонкостей, то делать как он сказал практически всегда означает провал как результат успешной итальянской забастовки — мне сказали, я сделал, не сказали — не сделал, а ответственности я за результат моей работы не несу, это вы решили, что мне нужно делать именно так.
Второе последствие заключается в том, что в таких условиях иногда становится невозможным говорить честно даже при всем желании.
Компания решила запустить работу по внедрению бережливого производства. После сравнения разных вариантов, руководство решило, что отдельно учить сотрудников слишком накладно, зато им можно раздать книги серии «…для рабочих» издательства ИКСИ. Прошло время и чтобы обсуждать план работ мне понадобилось понять, какие знания о бережливом производстве получили сотрудники компании. Дальше следует такой разговор:
— Мне хотелось бы понять, как вы для себя представляете бережливое производство. Я знаю, что вы читали эти книги (очень, очень сильно хочется сказать: «я знаю, что вы ничего не читали, признайтесь в этом, и всем будет легче!!!», но ведь нельзя — обидятся, причем надолго, будут считать, что я их уличил в обмане), что теперь вы знаете о бережливом производстве? (согласен, «заход» не самый тонкий, но я и не мастер переговоров).
— Вы нам расскажите о нем, а мы вам скажем, что из этого мы уже знаем.
Хорошо, я терпеливо начинаю рассказывать, а для себя делаю вывод — точно не читали и боятся сесть в лужу. Поэтому «мягко манипулируют» мною, чтобы создать видимость, что все в курсе, просто не хотят говорить своими словами.
Я сталкивался с такими мастерами манипуляций, что чтобы почувствовать на себе эту «невинную» шалость мне даже не надо задумываться.
В итоге мы «делаем вид», что все нормально, я не возвращаюсь к вопросу о книгах, и все как бы всё знают, хотя стоит заговорить даже о базовых понятиях и становится понятно, что никто внимательно книги и не читал.
Что же делать
Там, где ваша неожиданная честность не может стать источником межличностных конфликтов, надо действовать максимально открыто и честно. Единственное послабление, которое я себе до сих пор даю — это, как в примере выше, «попытки уберечь чувства оппонента», когда честность становится аналогом прямолинейности и прямого обвинения в некомпетентности. Не каждый готов признать свою некомпетентность, и в этом случае я даю возможность «уйти без драки».
2. Устранение причин страха
Часто причина нечестности или «умолчания» очень простая — это страх. Чаще всего это страх перед руководством и страх не самого руководителя, а тех действий, которые он может предпринять, если ему честно все рассказать.
«Меньше знает — крепче спит», — я думаю, так подсознательно многие думают о своем руководителе.
Чаще всего подчиненные боятся следующих действий со стороны руководителя:
Наказание за некомпетентность
Наказание за нерасторопность
Наказание за дезинформирование
Сами виды наказаний зависят от устоявшихся традиций и включают увольнение, выговор, лишение премии, лишение полномочий, перевод на менее значимое место, принародное высмеивание ошибок и так далее.
Если удастся исключить причину страха, т.е. показать, что в той или иной ситуации бояться нечего, последствий не будет, то можно таким образом простимулировать честность и «высвободить» часть скрываемой информации, сделать ее общедоступной или прозрачной.
В идеале, компания должна стремиться к отказу от наказаний вообще, но не всегда это можно сделать быстро и «одним махом». Отсутствие наказаний возможно при определенных условиях и их нужно терпеливо и осторожно создавать. Там, где очевидно, что такие условия еще не созданы, причины страха можно исключать вводя мараторий на наказания по определенным поводам.
Например, признание собственной ошибки, повлекшей к возникновению дефекта, исключается из поводов для наказания. Так действует система «Бриллиант», придуманная на «Инструмренде».
Естественно, такой мораторий нужно дополнять механизмом предотвращения повторной ошибки, чтобы у сотрудников не было желания просто «не напрягаться, а делать работу так, как получится».
Для того, чтобы система «Бриллиант» давала эффект, нужно сделать так, чтобы каждое возникновение дефекта приводило к корректировке технологического процесса, чтобы предотвратить повторное появление такого же дефекта. Именно поэтому дефектная деталь и называется «бриллиантом» — она дает уникальную возможность внести улучшения в процесс, который при отсутствии брака оставался бы таким же, как и прежде.
Что же делать
Первое, что необходимо делать — выяснить, по какому поводу возникает страх. Вряд ли кто-то скажет открыто: «я боюсь, что меня уволят за то-то и то-то», сказать такое не менее страшно, чем оказаться уволенным, однако обнаружить страх можно по косвенным причинам.
Отсутствие данных, или затягивание каких-либо действий может быть связано с ожиданием нежелательных последствий появления этих данных или выполнения этих действий.
Конечно, могут быть и другие причины, но если объяснения больше похожи на отговорки, значит люди чего-то боятся.
Самое время сделать заявление о моратории: «Того, кто принесет дурные вести, убивать не будем», или «По результатам этой работы мы не будем никого наказывать и не будем накладывать взыскания», «следующие три месяца никаких наказаний не будет, сейчас главное — вернуть ситуацию в нормальное русло, сделать процесс управляемым».
3. Выход из зоны кризиса или повышенной опасности
Откройте 10 книг об управлении изменениями и в 9 из них вы точно прочитаете о том, что для того, чтобы сдвинуть человека с места, нужно создать у него ощущение опасности сохранения статуса кво. Пусть он почувствует, что под ногами горит земля. «Сделай или умри». Вот и уважаемый коллега, Михаил Калинин в недавней статье на linkedin пишет о Мобилизации. Я так же придерживался этого правила на протяжении многих лет. Но последние размышления на эту тему вынуждают меня отказаться от нее.
Спасибо Джозефу Пэрису за замечательную статью (https://www.linkedin.com/pulse/real-leaders-never-say-burning-platform-joseph-paris) об этом подходе (для тех кто знает английский), а я добавлю свои наблюдения.
Нагнетая опасность вы нарушаете принцип честности. Чаще не явно обманывая людей, а дезинформируя их о важности/срочности/глубине наступившего кризиса. Рано или поздно эта надуманность кризиса вскроется, а до тех пор вам придется врать, умалчивать и снова врать, а после того, как обман раскроется, вы потеряете мотивацию участников изменений и утратите их интерес к работе.
Как пишет Джозеф, «любой дурак может запустить изменения, напугав всех кризисом». Обман в этом, как и обман в любом другом — это неуважение к людям. Это то же самое, что сказать им: «мы не верим, что вы способны стать лучше, если вас не погонять кнутом».
Проверить, так это или нет можно очень просто — попробуйте представить, что вам ответят, если сказать эту фразу вслух.
На самом деле «сдвинуть человека» с привычного места, не размахивая горящей портянкой с воплями «полундра, тонем!», очень сложно. Настолько, что куда проще всё-таки напугать.
Убеждение, объяснение и поиск всех других видов стимулов, которые могут заставить человека двигаться, очень сложный и долгий процесс. Могу судить по себе. Попробуйте заставить меня сделать то, что я не хочу делать — я знаю тысячи аргументов, как «отмазаться от работы» хотя бы временно.
Но без этого не создать культуру уважения к человеку. Не вникая в суть его позиции и не раздумывая над изменениями с его точки зрения, нельзя оставаться честным, стимулируя человека изменить свою операцию, свой производственный процесс, свои работу и в итоге свой подход к жизни.
Как сказал Ричард Шефрен «Ваша компания организована идеальным образом для того, чтобы достигать тех результатов, которые она получает в данный момент».
Или, как это по другому выразил Альберт Эйнштейн «Безумие — делать одно и то же снова и снова и ожидать разных результатов».
Попытка сдвинуть ситуацию с места без нагнетания опасности может оказаться очень сложной, может занять очень много времени. В некоторых случаях — настолько много, что за это время кризис придет сам собой. Но сохраняя честность по отношению к своим коллегам, вы сможете создать такой процесс изменений, который потом уже не остановит простое «исчезновение внешних факторов».
Определенно, есть отдельная категория людей, которые не сдвинутся с места даже под угрозой расстрела, и убеждать их в чем либо бесполезно. Однако и без убеждения, пугая расстрелом, их тоже не убедить.
Как отметил Джозеф, чтобы люди добровольно участвовали в процессе изменений, им нужно понимать:
цели и ценность инициативы (стратегию),
как они смогут достичь успеха (тактику),
ЧВДМ — «что в этом для меня» (логистику), т.е. зачем им вообще в этом всем участвовать.
Что же делать
Задумывая любые изменения в системе управления компании, выделите время на то, чтобы четко определить три вышеозначенные пункта и донести их содержание до всех, кого коснутся изменения. «Донести до всех» в данном случае не означает «напечатать в газете» или «разослать письмо по е-мейлам». Это означает собрать всех вместе или группами по-отдельности, рассказать всё подробно, дать возможность позадавать вопросы, дать время на раздумья, потом собрать снова и еще раз дать возможность задать вопросы.
Без паники, без призывов обменять свое личное время на счастливое будущее потомков, а просто, спокойно, прагматично и максимально честно (хочется написать «абсолютно честно» но боюсь, что это сложно выполнить).
4. Предоставление права голоса
Опытные и высококвалифицированные технические специалисты склонны самостоятельно находить решения разнообразных задачек, с которыми их сталкивает работа. И когда такой специалист становится движущей силой изменений, он генерирует множество идей «что и как можно улучшить, чтобы стало хорошо».
План игры достаточно прост:
Обнаружить «больное место»
Проанализировать причины «болезни»
Нагенерировать идеи, что с этим можно сделать
Составить план внедрения
Расставить ответственных за его исполнение
Согласовать с руководством
Ждать реализации
Как часто я видел, когда в этот процесс не включают ни тех, кто будет отвечать за план внедрения, ни тех, кто будет пользоваться плодами его реализации.
Вполне возможно, что когда у хирурга на столе умирающий больной, советоваться с ним по поводу того, как выполнять операцию, хирург не будет. Но если вы не находитесь в ситуации «жизни и смерти», что мешает опросить всех заинтересованных лиц о том, что они по этому поводу думают?
Обсуждаем технические изменения в работе сборщика на сборочной линии. На момент обсуждения есть идея, опробован один из способов его реализации, идет дискуссия на тему «стоит или не стоит этим заниматься».
Один из специалистов говорит:
— По моему мнению, это плохая идея, потому что…
Отлично, специалист высказал свое мнение, но насколько оно значимо в данной ситуации? Этот специалист не работает на сборочной линии, не знаком с тонкостями процесса и делает выводы на основе «общего представления».
В двух метрах от места обсуждения стоят два сборщика, которые, на самом деле, и являются экспертами в ответе на вопрос «стоит или не стоит этим заниматься», но их никто не спрашивает.
Вопрос «что вы по этому поводу думаете?» показывает человеку, что его мнение имеет значение, что он не просто исполнитель, но и тот, кто может повлиять на принимаемое решение.
Часто, когда социальный лифт поднимает на руководящую должность молодого сотрудника, это становится началом длинной цепочки заблуждений и ошибок, которые могут разрушительно воздействовать на сложившуюся ситуацию. В этом случае поговорка «благими намерениями устлана дорога в ад» становится справедливой благодаря тому, что идеи не подкрепляются необходимыми опытом и знаниям.
— Исполнительным директором назначили сына владельца. Он вообще ничего не понимает в нашем производстве, но при этом раздает распоряжения, что и как нужно делать. А когда оказывается, что мы делаем по-другому (потому что так, как приказано делать вообще нельзя), следуют наказания и увольнения. Мы потеряли уже несколько лучших специалистов!
Что же делать
Когда ситуация не критическая и есть время и возможность узнать мнение всех заинтересованных сторон, обязательно нужно выяснить это мнение, зафиксировать и в том или ином виде использовать.
Если речь идет об изменениях в бизнес-процессе, очень полезно поставить как минимум один эксперимент, прежде чем вносить в процесс окончательные и бесповоротные изменения. В эксперименте должны обязательно участвовать и те, кто выполнял эту работу раньше, и те, кто будет ее делать в будущем (если это разные люди). После эксперимента нужно обязательно узнать мнение каждого и сделать это не «для галочки», задав вопрос: «Ну что, кто против нас с боссом?», с для того, чтобы получить оценку эксперимента с разных точек зрения.
Конечно, некоторые из этих точек зрения будут поверхностными или не будут учитывать «все аспекты проблемы», но если вы их считаете такими, то должны суметь объяснить людям, почему их мнение неточное, и что они упускают из виду. Не «как я сказал, так и будет!», а логичное и понятное объяснение.
Если высказанные мнения открывают для вас новые детали или аспекты проблемы, значит появляется повод доработать идею, снова спросить мнение у всех заинтересованных лиц, нет ли у них мыслей о том, как сделать лучше, выработать лучший вариант и снова провести эксперимент.
Вы скажете, что такие обсуждения и разговоры будут отнимать много времени? Тогда вспомните о всех известных вам проектах или идеях, которые умерли, не дожив до результата, только потому, что при реализации поторопились и не выяснили какую-нибудь малую малость…
5. Развитие взаимного доверия
В рабочей обстановке «доверие» часто приравнивается к делегированию ответственности — «я тебе доверяю сделать это самостоятельно». Однако ответственность не тождественно доверию. Достаточно вспомнить, как часто вы проверяете или перепроверяете чью-либо работу. Знакомо это двоякое чувство, когда одной частью мозга думаешь, что нельзя не проверить, а другой думаешь, что это совершенно бессмысленная и малоприятная работа, которую можно и не делать?
Доверие необходимо в коммуникациях между всеми уровнями иерархии организации:
руководитель должен доверять подчиненному;
подчиненный должен доверять руководителю;
сотрудники одного уровня должны доверять друг другу.
Первому типу доверия мешает неуверенность руководителя в способностях или добросовестности подчиненного, второму типу доверия мешает страх подчиненного и желание оградить руководителя «от лишней информации», развитию третьего типа доверия мешают функциональная разобщенность, противоречащие друг другу цели и задачи сотрудников, да и просто сложности в организации взаимодействия (например в том случае, когда эти сотрудники находятся в разных городах).
Доверие не тождественно и честности. Определенно без честности не возникает и доверие, но это разные понятия.
Честность — это когда я могу быть уверен, что мне говорят правду. В том числе и потому, что имею возможность так или иначе проверить это.
Доверие — это когда я «верю» в то, что мне говорят. Даже тогда, когда нет никакой возможности проверить.
С этой точки зрения доверие создать и поддерживать даже сложнее, чем просто честность. В коне-концов, определенный (хотя и не всегда достаточный) уровень честности в информационных сообщениях можно достичь с помощью автоматизации сбора исходных данных.
Доверие автоматизировать нельзя.
Не даром говорят о том, что доверие нужно «выстраивать», буквально по кирпичику, раз за разом доказывая коллегам и партнерам истинность своих слов, суждений, намерений.
В роли консультанта я должен выстраивать доверие с каждым новым клиентом, с которым я работаю. Не важно — в длительном ли проекте, или в короткой дискуссии в ходе семинара или конференции.
— Вы уже работали с такими компаниями как наша?
— Вы знакомы с нашей технологией?
— Вы знаете, как работает компания такого масштаба?
Люди пытаются определить, насколько мой опыт или навыки адекватны их ситуации, насколько можно положиться на мое мнение или на мои слова. Но даже если оказывается (крайне редко), что у меня есть уже похожий опыт, это не будет означать того, что доверие получено.
— Но вы знаете, мы совершенно уникальны. Среди наших конкурентов нет ни одной компании, которая работала бы так же, как и мы.
Вот и получается — что опыт и навыки важны, но не достаточны, для того, чтобы тебе верили. Нужно что-то большее.
Важно так же понимать, что доверие — понятие двусторонее, и ситуация, когда доверие работает только в одну сторону, практически невозможна. Может ли быть такое, что руководитель полностью доверяет своим подчиненным, а они ему нет? Может ли быть так, что подчиненный полностью доверяет своему руководителю, а он им — нет? Бывает что-то похожее, но если вы задумаетесь над теми примерами, которые ассоциативно выплывают из памяти, то придете к выводу, что одностороннее доверие в них не может существовать сколь-угодно долго. Временно — может быть, до первого «прокола». Но не долго.
Что же делать
Самый известный способ создания доверия — умение держать свое слово, и подтверждать своими действиями и результатами то, что ты обещаешь людям.
В этом смысле любая «неточность», «отклонение» и даже небольшая задержка влияют на доверие негативным образом.
Банальный совет о том, как создавать доверие, заключается в том, чтобы
по возможности не давать слово (или обещание),
если уж давать, то такое, которое можно выполнить,
если уж дал, то «умри но сделай»
В тех же случаях, когда уровень доверия начинает снижаться, нельзя оставлять это как есть. Сомнения в коллегах разрушительно действуют на уровень доверия и будут останавливать все попытки создания культуры уважения к людям. Если что-то пошло не так, как ожидалось и вы чувствуете, что уровень доверия снижается, эту проблему нужно решать так же быстро и немедленно, как и любую другую проблему, с которой вы сталкиваетесь в рамках своей работы. Сообщите коллеге, что вы начинаете в нем сомневаться, сообщите, почему это происходит, и спросите, в чем дело.
Конечно, если в компании не создана атмосфера честности, отсутствия страха наказания, то всё это не даст никаких результатов. Но если у вас есть возможность честно и откровенно обсудить ситуацию, это поможет восстановить доверие. В конце-концов, никто не способен предугадать все возможные неожиданности, учесть их и предотвратить. И если вы оказались в ситуации, когда ваш коллега не сдержал свое слово, или если вы сами оказались неспособны сдержать свое, проясните ситуацию, чтобы причины (надеюсь, объективные) были понятны всем, и чтобы у вашего коллектива появилась возможность учитывать подобные неожиданности в будущем.
6. Предоставление права на ошибку
Требование безошибочности от коллег и подчиненных может существенно снижать уровень инициативности. В этом случае даже если вы оказываете человеку доверие сделать что-то, или наделяете его полномочиями, он постарается отказаться от них просто из-за собственной неуверенности в безупречном выполнении порученного дела. А если, в добавок, он ожидает, что будет так или иначе наказан за ошибку, то тогда он предпримет все усилия, чтобы уйти от возлагаемой ответственности.
На одной конференции, в перерыве у меня состоялся следующий разговор.
— Вот вы говорите, что нужно наделять сотрудников полномочиями. Я пробовал это делать, но они всё равно сваливают все решения на меня. Никто не хочет брать на себя ответственность.
— Можете привести какой-нибудь пример, как это происходит?
— Ну, вот, скажем, была такая история. У нас вышел из строя станок. Сломалась деталь, мелкая, недорогая, которую можно купить на местном рынке. Я вызываю оператора, даю ему наличных и говорю: «Иди на рынок, купи». Он идет на рынок, и оказывается, что точно такой детали, которая нам нужна, нет. Но есть подходящая похожая. Я дал ему денег и надеялся, что он сам может принять решение, купить или нет, а он звонит мне, рассказывает всё это и спрашивает: «Ну что, покупать или нет?».
— Получается, он не взял на себя ответственность за это решение.
— Вот именно! И как мне быть, чтобы он решал это сам?
Показательная история, не правда ли? Я задумался, в чем тут может быть дело, и решил проверить одну догадку.
— А что будет, если вдруг окажется, что эта подходящая с первого взгляда деталь окажется негодной? Может же быть такое, что и вы думаете, что она подойдет, и он думает, что она подойдет, а в итоге окажется, что что-то в ней не так и станок не будет работать так, как надо?
— Ну да, конечно такое может быть.
— И что тогда будет?
— Ну, я вычту стоимость этой детали из зарплаты оператора (потому что он совершил ошибку — В.К.).
— Вот! Вот в этом-то всё дело! Вы наделяете человека ответственностью, но не даете ему право ошибиться, вы готовы наказать его при малейшей ошибке. Поэтому-то ваши люди и не берут на себя ответственность принимать решения.
Право совершить ошибку, по сути, это распространение доверия человеку на ситуации с высокой долей неопределенности, когда принятое решение может с высокой долей вероятности оказаться неверным. Если отрубать головы каждому, кто сделает в этих условиях что-то неправильно, то в итоге в живых останутся только гениально интуитивные люди. Но если их в вашем коллективе не было, то не останется никого.
Конечно, ошибки бывают разных масштабов и они могут приводить к последствиям разной степени тяжести, и поэтому нужно сделать так, чтобы все одинаково понимали, насколько значительными могут быть те ошибки, совершение которых еще допускается, а в каких случаях необходимо передавать ответственность за принятие решения на верхний уровень управления.
Кроме этого, право на ошибку (я уже упоминал выше о системе «Бриллиант», которая и реализует это право) должно сопровождаться механизмом устранения возможности повторного совершения такой же ошибки. В простом представлении, если вы знаете, где лежат грабли, то вы не будете наступать на них еще раз, потому что получите хороший удар по лбу. Если такие же «грабли» обнаружены в какой-то работе, то глупо не зафиксировать их местоположение, а потом снова и снова жалеть тех, кто на них «наткнется».
Что же делать
Во-первых, нужно определить тот уровень ошибок, которые можно совершать «безнаказанно». Если его можно выразить в денежном выражении — пусть этот уровень будет установлен в денежном выражении. Например, ошибки рядовых сотрудников, повлекшие дополнительные затраты или снижение прибыли на сумму менее 10 тыс. руб., допустимы.
Во-вторых, нужно прояснить, что делать, если оценивая последствия сотрудник приходит к выводу, что последствия возможной ошибки могут оказаться выше допустимого уровня. Например, сообщить о рисках руководителю и вернуть ему ответственность за принятие решения («все плохо, босс, что нам делать?»).
В-третьих, установить процедуру анализа совершенных «допускаемых» ошибок и превращения полученного опыта в правила и стандарты, которые будут предотвращать повторное возникновение аналогичных ошибок. Т.е. нужно создавать «карту месторасположения грабель».
В-четвертых, создать механизм информирования всех заинтересованных лиц, который позволил бы им использовать накопленные знания «о местонахождении всех известных грабель» для безошибочного выполнения своей работы. Т.е. нужно сделать так, чтобы «карта месторасположения грабель» была доступна всем.
А что рекомендуют «старшие товарищи»?
Несколько раз в разных первоисточниках, так или иначе связанных с опытом Toyota, я встречал совершенно иное изложение того, как реализуется принцип Respect for People. Уважение к людям (Respect for People) можно реализовать в условиях бизнеса, если сотрудникам поручается реализация сложных задач, с которыми компания раньше не сталкивалась, и которые не имеют очевидных решений.
Как в этой ситуации проявляется уважение к людям?
Поручая сотрудникам сложные задачи, вы демонстрируете высокий уровень доверия к ним, вы наделяете их высокой степенью ответственности, и вы стимулируете их к поиску и созданию новых решений. Работа в условиях неопределенности и неизвестности является сильным стимулом к развитию, как профессиональных, так и личных качеств, а это, в свою очередь, является дополнительным признаком того, что компания и ее менеджеры проявляют уважение к людям.
Есть ли тут связь с шестью описанными мною выше способами создания культуры или атмосферы уважения к людям?
Я думаю, связь есть и она достаточно очевидна.
Когда мы говорим о «продвинутых» компаниях, которые, как Toyota, уже многие годы работают над изменением производственной системы и развитием совершенно иной производственной культуры, то практика, когда сотрудникам дают сложные поручения, кажется естественной и вполне понятной. Однако, как и многое то, что исследователи видели на предприятиях Toyota и принимали за «необходимые и достаточные элементы производственной системы Toyota», эта практика сама по себе не является катализатором уважения к персоналу. Нельзя сказать, что если вы завтра начнете давать людям сложные задачи, в вашей компании установится культура уважения к людям. Ровно так же, как нельзя ожидать, что если вы вводите в практику отчеты A3, то способность компании решать проблемы начинает стремительно расти, или что если вы внедрите канбаны в процессах поставки сырья и материалов, то количество просроченных поставок станет меньше.
Во всех этих случаях видимые события (поручение сотрудникам сложных задач, решение проблем с помощью отчетов формата А3, использование канбанов в закупках) — это не причина видимого результата, а следствие той большой и серьезной работы, которую компания провела, чтобы получить возможность использовать эти инструменты.
В «обычной» компании попытка начать формировать уважение к людям посредством поручений сложных задач может привести к обратному результату. Если в компании не сформирована атмосфера честности, доверия, важности мнения каждого сотрудника, отсутствия страха перед наказаниями, допустимости ошибок, и сама бизнес-ситуация в компании может быть описана словами «земля под ногами горит», то сложные поручения не приведут ни к чему хорошему.
В такой ситуации люди будут стремиться уходить от ответственности, скрывать или умалчивать важную информацию, и попытка поручать им сложные задачи приведет только к усугублению атмосферы недоверия и взаимного неуважения.
И наоборот, когда коммуникации становятся более открытыми, когда степень доверия между сотрудниками растет, когда прислушиваются к мнению каждого, независимо от его позиции в компании, когда компания отменяет практику наказаний, прекращает нагнетать обстановку заявлениями о текущем или предстоящем кризисе, когда сотрудники получают возможность ошибиться и не быть после этого «расстрелянными», сложные поручения начинают действовать как стимулы развития и совершенствования персонала, как способ проявления уважения к людям, как доказательство важности вклада каждого сотрудника.
Если все эти аспекты внутрикорпоративных взаимоотношений находятся на низком уровне, то сложное поручение может восприниматься как первый признак назревающей расправы, поскольку исполнитель не имеет практически никаких шансов довести дело до успешного завершения вовремя в условиях недоверия, обмана, страха наказания и косности в суждениях.
В каком порядке всё это применять?
К сожалению, нельзя предложить определенной последовательности действий при воссоздании атмосферы уважения к людям в произвольно взятой компании. Все шесть подходов взаимосвязаны и перекликаются друг с другом (вы и сами должны были это заметить по описанию и по приводимым примерам), поэтому нельзя сказать «сначала вам нужно сделать это, а потом то».
Для создания культуры уважения к людям вам потребуется одновременно влиять на все аспекты взаимоотношений, одновременно увеличивая степень открытости и честности, степень доверия между сотрудниками, предоставляя больше свобод для выражения своей точки зрения, допуская все более и более «серьезные» промахи, снижая уровень внешней угрозы и внутренних опасностей (наказаний).
Со временем ситуация станет достаточной для того, чтобы сотрудники перестали уходить от ответственности по любому поводу, затем — для того, чтобы начали высказывать свои идеи и браться за работы с небольшим уровнем неопределенности, и только потом, в перспективе, можно будет ожидать, что предложение сотруднику взяться за сложную задачу со множеством неизвестных и большим потенциалом будет восприниматься им не как предвестник будущего наказания, а как проявление высокой степени доверия и как оказанная ему честь.
Что дальше?
Наверняка в этой теме остается еще очень много вопросов, например:
Можно ли численно оценить состояние компании в деле уважения к людям и как именно это сделать?
Как действовать в определенных конкретных ситуациях?
Каковы особенности развития уважения к людям в компаниях:
которые имею разные размеры;
которые имеют длинную или короткую историю;
которые работают в разных сферах деятельности?
Какие действия на самом деле не оказывают положительное влияние на развитие в компании уважения к людям?
Что ни в коем случае не надо делать, если вы хотите развивать в вашей компании уважение к людям?
Если вам интересна эта тема или у вас есть другие вопросы, на которые вы хотели бы получить ответы, пожалуйста пишите о своем интересе и задавайте вопросы в комментариях к статье на сайте, к ссылке на статью на фейсбуке. Не забудьте сделать репост для коллег, если вы думаете, что это может быть им полезно.
И ждите в ближайшее время новостей на эту тему.
Статья Михаила Калинина «Мобилизация»: https://www.linkedin.com/pulse/%D0%BF%D0%B5%D1%80%D0%B2%D0%B0%D1%8F-%D1%81%D1%82%D1%83%D0%BF%D0%B5%D0%BD%D1%8C-%D1%80%D0%B0%D0%B7%D0%B2%D0%B8%D1%82%D0%B8%D1%8F-%D0%BF%D1%80%D0%BE%D0%B8%D0%B7%D0%B2%D0%BE%D0%B4%D1%81%D1%82%D0%B2%D0%B5%D0%BD%D0%BD%D0%BE%D0%B9-%D1%81%D0%B8%D1%81%D1%82%D0%B5%D0%BC%D1%8B-mikhail-kalinin
Статья Джозефа Пэриса «Настоящие лидеры никогда не говорят о том, что земля горит под ногами»: https://www.linkedin.com/pulse/real-leaders-never-say-burning-platform-joseph-paris
