Предлагаю вашему вниманию перевод серии статей Тони Маноса об типичных ошибках, которые совершают люди при картировании потока создания ценности.
Хотите знать наиболее часто встречающиеся ошибки, которые делают при построении карт потока создания ценности?
Вот список, который я собрал несколько лет назад когда изучал и анализировал пробные попытки разных компаний в создании их собственных карт потока создания ценности. Я использую его во время презентации для того, чтобы поделиться (yokoten) моим опытом в надежде помочь другим не повторить те ошибки, которые я видел.
Вот этот список, порядок перечисления не имеет значения:
Семейства продуктов (процессов) не определены корректно.
Менеджер потока создания ценности не определен или менеджер потока создания ценности выполняет свои обязанности неэффективно.
Карты создаются в одиночку.
Не рассматривается то, что необязательно для отражения на карте (управление изменениями, тренинги, коммуникации, команды, 5S и т.д.).
Карты не обновляются.
Попытка перепрыгнуть на более высокий уровень строительных блоков (например, ячейки, TPM, канбан) еще до того, как будут правильно размещены базовые строительные блоки.
Отклонение от плана.
Отсутствие эксперта для руководства первыми действиями.
Карта потока создания ценности не обсуждается.
Другие инструменты называют картой потока создания ценности (“простыни”, диаграммы процессов и т.д.)
Использование программного обеспечения для создания карт.
Попытка собрать слишком много данных или недостаточное количество данных.
В течение следующих нескольких постов в блоге я раскрою немного больше деталей о каждой из этих ошибок. Пожалуйста, не стесняйтесь комментировать и дайте мне знать, что вы думаете.
1. Семейства продуктов (процессов) не определены корректно
Я думаю, многие люди пропускают этот этап, потому что они либо не знаю, что они должны его сделать, либо они не знают, как правильно его выполнить.
Я посетил компанию, которая попросила помощи в создании карты потока создания ценности в их отделе обслуживания клиентов. Я знал, что у них уже есть некоторый опыт внедрения бережливого производства и они раньше уже создавали карты потока создания ценности. Когда я попросил их поделиться их матрицей семейств продуктов, они сказали: «что это?» Тогда я спросил их, как много разных типов жалоб они принимают от клиентов? Они ответили – сотни (не судите строго, пожалуйста, это большая многонациональная компания, работающая на потребительском рынке). В действительности же, построив матрицу семейств продуктов, мы обнаружили, что они имеют шесть «типов» жалоб, которые отличаются потоками работ в их процессе.
Когда требуется создать эту матрицу, я в действительности использую термин «Матрица семейств процессов», чтобы включить офисную зону, сотрудники которой обычно не задумываются о том, что они имеют «продукты».
Другая компания, с которой я работал, делала крышки для динамиков, которые вы видите в потолках офисных зданий. Они сказали мне: «мы просто делаем отверстия; нам не нужна матрица семейств продуктов». Я спросил их, не пытаются ли они меня разыграть, и провели через все упражнение. После завершения матрицы мы обнаружили, что у них есть десять различных семейств продуктов!
При создании матрицы вы будете лучше понимать, как следует группировать вместе ваши продукты или услуги – не обязательно так, как они в текущий момент обрабатываются. По моему опыту, я обнаружил, что если вы пропускаете этот этап, все, что вы делаете позже, вызывает затруднения; но если вы выполните этот (трудный) этап первым, тогда все остальное будет сделать намного легче. С накоплением опыта этот этап становится проще.
2. Менеджер потока создания ценности не определен или менеджер потока создания ценности выполняет свои обязанности неэффективно.
Это сложная проблема. Многие годы я видел, как компании пытаются создать «позицию» менеджера потока создания ценности, но похоже они не способны понять концепцию. Два наиболее типичных сценария, которые я видел, опираются на высказывание вице-президента по операциям (исполнительного директора), что он или она возьмет на себя эту роль. Этот человек обычно не имеет достаточно времени, чтобы делать свою работу, не говоря уже о новом вызове. На другом конце спектра я видел компании, которые выбирали нового инженера на роль менеджера потока создания ценности. К несчастью, этот человек не имеет достаточно опыта для выполнения этой работы. Для реализации этой роли нужен кто-то по середине между ними. Я понимаю, что идея менеджера потока создания ценности является совершенно чуждой для большинства организаций, и они не уверены в том, какой результат это даст и подходит ли она вообще их компании. Единственный способ продвинуться в перед – это назначить менеджером потока создания ценность кого-то, кто имеет достаточный опыт работы в компании, обладает авторитетом и имеет организационные навыки для исполнения этой роли. Этот человек должен сфокусироваться на оказании помощи команде в завершении любых проектов, которые были созданы в результате описания карты потока создания ценности. В этой ситуации, это может быть похоже на проектный менеджмент. Это начало.
3. Карты создаются в одиночку
Когда один человек создает карту, это означает, что вы используете только один мозг и две руки. Собранная информация может быть предвзятой или даже хуже – некорректной. Мы пытаемся принять решение о том, что лучше подходит целому потоку создания ценности и это сложно реализовать в одиночку. Убедитесь, что вы используете целую кросс-функциональную команду для того, чтобы пройти по потоку, собрать информацию и затем нарисовать карту. Конечно, вы можете поручить «рисование карты» одному человеку, но вам нужны вводные данные от тех людей, которые действительно проделали работу по накоплению и сбору данных.
4. Не рассматривается то, что необязательно для отражения на карте (управление изменениями, тренинги, коммуникации, команды, 5S и т.д.)
Даже хотя карта будет давать нам информацию и понимание для улучшений, они обычно не включают другие общеорганизационные инициативы, которые компания должна предпринять в ходе внедрения бережливого производства, такие как применение системы 5S, визуальное рабочее пространство, стандартизация работ лидеров, и т.д. Я пытаюсь сказать, что компания должна поддерживать 5S повсюду, а поток создания ценности может показать, что только определенный участок или процесс нуждается в 5S, а не все рабочее пространство организации. Так что убедитесь, что вы понимаете ваши глобальные цели и задачи организации (как элемент процесса «передачи мяча» в хосин канри), чтобы понять, вписываются ли они в вашу карту потока создания ценности.
К тому же, другие важные элементы, например «мягкие навыки» (например, коммуникации и глубокие знания в управлении изменениями) обычно не возникают как элементы плана действий в ходе анализа карты потока создания ценности, но исключительно важны в ходе применения бережливого производства. Не забывайте об этих элементах, когда вы создаете ваше «будущее состояние» и план работ.
5. Карты не обновляются
Один из любимых вопросов, который мне задают на конференциях, это «как часто нам нужно обновлять наши карты потоков создания ценности?» Я отвечаю «В основном, каждый раз, когда происходят важные изменения в процессе, возможно, несколько раз в месяц, или что-то около того». Потом возникает длинная пауза и человек говорит «Я думаю, мы слегка отстаем.» Я спрашиваю: «Когда последний раз вы обновляли вашу карту?» Он говорит «Два года назад.» Дальше все участники взрываются от хохота. Очевидно, что нам нужно обновлять свои карты. Поэтому это проще делать, если вы используете карандаш и бумагу, и еще помните, что мы используем карты для налаживания коммуникаций. Если вы не демонстрируете прогресс в вашей работе, вы коммуницируете неэффективно.
6. Попытка перепрыгнуть на более высокий уровень строительных блоков (например, ячейки, TPM, канбан) еще до того, как будут правильно размещены базовые строительные блоки
Учебный пример в новаторской книге «Учитесь видеть бизнес-процессы» показывает разделенные процессы в «текущем состоянии» и ячейки с канбанами в «будущем состоянии». В моем опыте я видел компании, которые пытались повторить историю компании Acme и они предполагали, что создание ячеек и канбанов — это то, что они должны сделать в своем первом «будущем состоянии». Возможно, ваша организация к этому готова, но я видел и другие группы, которые не были к этому готовы. Возможно было бы лучше, если бы они сконцентрировались сначала на некоторых более простых принципах и методах (читай: инструментах), таких как визуальное рабочее место, стандартизированная работа, кайдзен (небольшие улучшения), контроль качества у источника — я назвал их только для примера — для того, чтобы сформировать поведение, которое изменит производственную культуру.
7. Отклонение от плана
Это огромная проблема. Мы тратим столько времени и усилий, чтобы создать план действий, а потом даже не следуем ему. Это потери! Была компания, которая создала свои план (изменений), а затем приняла решение заниматься другими задачами, которые всплывали в течение следующих шести месяцев. Она оставалась все в том же режиме «тушения пожаров» вместо того, чтобы использовать план работ для улучшения потока создания ценности. Они даже решили оснастить офис (не по плану) новой мебелью вместо того, чтобы сконцентрироваться на более важных проектах. Вы создавали план по определенной причине, так идите и исполняйте его теперь!
8. Отсутствие эксперта для руководства первыми действиями
Причина, по которой я говорю об этом, заключается в том, что люди читают книги про VSM или даже принимают участие в семинарах по картированию потока создания ценности, и затем внезапно приходят к мысли, что они уже стали экспертами по VSM. Большинство книг и семинаров для представления идеи карты потока создания ценности используют учебные примеры. В большинстве случаев, это очень сильно упрощенные примеры. Если честно, я тоже использую на тренингах и семинарах учебные примеры, поскольку для того, чтобы нарисовать полную реальную карту времени обычно не хватает, и реальную карту невозможно разглядеть, когда вы выводите ее проектором из PowerPoint. На реальных картах обычно значительно больше деталей. Для ясности учебный пример может демонстрировать несколько этапов процесса движения информационного потока и несколько этапов процесса движения материалов, но в реальной жизни для представления потока создания ценности может потребоваться значительно больше блоков этапов; пытайтесь ограничиться только десятью или около того. Человек, который принял участие в разработке нескольких карт может помочь команде определить семейство продуктов, научить команду как правильно нарисовать карту потока создания ценности, и в целом профасилитировать успешное мероприятие. Поскольку каждая карта потока создания ценности уникальна, то когда командой руководит специалист по картированию потоков создания ценности (предметного эксперта) и когда он обучает построению карт остальных, это приводит к превосходным результатам как в данный момент, так и при дальнейшей самостоятельной разработке той же самой командой последующих карт.
9. Карта потока создания ценности не обсуждается и не вывешивается в таком месте, где её смогут увидеть сотрудники
Вопрос: «Где ваши карты потока создания ценности?» Неверный ответ: «В ящике моего стола». Правильный ответ: «Висят на нашей информационной доске по бережливому производству».
Не скрывайте карты. Одно из ключевых преимуществ изображения ваших карт потоков создания ценности на формате А3 заключается в том, что вы получаете возможность рассказать о том, что будет происходить в вашей организации в течение нескольких следующих месяцев или даже года. Многие люди сопротивляются изменениями из-за того, что они боятся неизвестности. Если вы вывесите карту с планом, это уничтожит или ослабит опасения. Таким образом, это способ начать дискуссию, чтобы люди встали на вашу сторону, и чтобы вы могли получить идеи улучшений. Не прячьте ваши карты, гордитесь ими!
10. Другие инструменты называют картой потока создания ценности («простыни», диаграммы процессов и т.д.)
Бывает, я вижу, что люди называют картой потока создания ценности то, что не было выполнено и нарисовано с использованием правильной методики. Это может быть «картами потоков создания ценности» по духу, но они не следуют правильной технике картирования потока создания ценности (материального и информационного потока), созданной на Toyota (как я уже знаю, карта потока создания ценности не была придумана на Toyota, так что мое мнение о необходимой методической чистоте использования этого инструмента отличается от мнения Тони Маноса — ВК).
Одна из наиболее общепринятых историй, которые я наблюдаю, это когда люди используют большие рулоны упаковочной бумаги длиной во всю стену («простыни») со разноцветными стикерами, которые изображают каждый отдельный этап процесса (иногда можно увидеть сотни этапов, обозначенных стикерами), и они называют это своей картой потока создания ценности. Вау! Это была огромная работа, и теперь у них есть каждый этап до мельчайших подробностей, но она настолько перегружена, что попытки осуществить любые изменения их просто парализуют. Следуйте процессу из четырех этапов и используйте высокотехничные инструменты, такие как бумага формата А3, карандаш и БОЛЬШОЙ ластик.
Еще одна проблема возникает, когда консультанты или тренеры для создания карты для их клиентов хотят использовать стикеры или программное обеспечение. Я тоже когда-то был приверженцем такого подхода, но я понял, что я наношу больше вреда, чем создаю пользы таким подходом. Когда я обсуждаю это с другими коллегами-консультантами, они обычно говорят, что людей проще научить с помощью такого способа. Я спрашиваю «Легче для кого?» Обычно это легче для тренера, но это не дает вашим слушателям настоящих шансов научиться тому, как строить карту потока создания ценности. Кроме того, если вы подумаете над настоящей природой карты потока создания ценности, построенной на листе формата А3, то вы поймете, что ее проще переносить, вы можете организовать обсуждение карты прямо стоя у информационной доски, и вы сможете быстро и легко вносить изменения в карту с помощью ластика.
И еще, прекратите ставить красные, желтые и зеленые точки соответственно на обозначениях тех этапов процесса, которые не создают ценность, которые не создают ценность, но являются необходимыми, и которые создают ценность. Я не знаю, кто придумал такую технику (с благими намерениями, очевидно), но я думаю, это один из худших способов, которые вы можете применять. Когда вы ведёте команду к цели очень сложно добиться привлечения её участников на свою сторону и их активного участия. Как бы вам понравилось, если кто-то отметит ваш этап процесса красной точкой, которая будет означать, что вы не добавляете ценности? Я знаю, что имеется в виду процесс, а не люди, но вы не должны давать людям повод ненавидеть процесс картирования потока создания ценности. Я обнаружил, что члены команды обычно легко отделяют действия, создающие ценность, от действий, не создающих ценности, так что вы не должны определять это за них.
11. Использование программного обеспечения для создания карт.
Есть несколько отличных программ, которые помогут вам нарисовать карту потока создания ценности и выполнить все необходимые расчеты. По-моему, сначала нужно научиться рисовать карту «от руки». Вы лучше поймете всю методику. Я не вижу никакой реально добавляющей ценности деятельности в использовании программного обеспечения, но если вам это нужно, убедитесь в том, что у вас есть хорошие причины использовать программы, а не просто «чтобы карта выглядела красивее». Многие расчеты можно сделать на листе бумаги, без модных компьютерных расчетов. Одна компания настаивала на том, чтобы их карты делались в программе, потому что они хотели презентовать их Совету Директоров. Я думаю, Совет Директоров был бы больше впечатлён тем, что они делают с картами и что планируют сделать, чем тем, как они выглядят.
12. Попытка собрать слишком много данных или недостаточное количество данных.
Я, как правило, склоняюсь к тому, что мы можем собирать данные во время наблюдения за процессом, и если вы собираем больше информации, чем то, сколько, как мы думаем, нам понадобится, это нормально. Я пожалуй предпочту избыток информации в тот момент, когда команда сможет решить, имеет ли она значение, чем необходимость отправлять людей обратно для сбора дополнительных данных. Это может звучать как противоречие принципам бережливого производства, но это не так. Это намного упростит нашу задачу по созданию карты. Мы не хотим впасть в паралич анализа. Просто сделайте несколько быстрых заметок и увидите, нужна ли будет вам позже эта информация.
Итоги
Я уверен, что если бы я захотел, я бы мог придумать и более длинный список ошибок, но мне кажется, что и этого достаточно для начала. Пожалуйста, не повторяйте эти ошибки. Кроме того, когда вы строите или используете карту потока создания ценности, думайте о потерях (или муда). Для практиков бережливого производства это может показаться очевидным, но я имею в виду разные виды потерь. Я слишком часто видел, как людей настолько очаровывала их собственная бюрократия или процесс анализа, когда дело доходило до карты потока создания ценности, что они просто тратили ценные ресурсы — особенно время. Я говорю о людях, которые тратят слишком много времени, рисуя причудливые графики по собранным данным, или о тех, которые хотят получить данные с точностью до одной сотой. Помните о том, что вы хотите сделать — удалить потери, а не создать новые!
Спасибо. Интересно
В названии статьи лучше перевести так: 12 ТИПИЧНЫХ ошибок при картировании потока …
Наверное вы правы… 😉
Отличный список граблей. Помню, что однажды отговаривал использовать ПО для картирования в крупной компании.