Индийский лин-практик с труднопроизносимым именем Gopalakrishnan Narasimhan (https://www.linkedin.com/in/ngkjrs) опубликовал в LinkedIn статью о потерях, связанных с поведенческими привычками сотрудников.
Вот перевод:
Потеря лидерства — это результат избыточного применения давления в управлении (основанном на авторитете). В бережливой организации лидер вытягивает знания из своих коллег, задавая направление и наделяя полномочиями, но оставляя креативную часть решения проблемы за коллегами. Члены команды могут использовать этот свой опыт и креативность для того, чтобы найти решение и поделиться им с лидером.
Потери из-за комфорта существует, когда не ставятся напряженные цели. В целом, комфортные цели устанавливаются исходя из предположения «меньше обещаешь — больше выполняешь». В рабочей обстановке люди в целом не мотивированы достигать больше того, о чем их просят. Постановка напряженных целей стимулирует команду к непрерывному развитию своих возможностей, которые, в свою очередь, превращаются в производительность.
Коммуникационные потери — это результат недопонимания, которое обычно возникает на совещаниях разных уровней. Ясное разделение КПЭ (отдельно результатных и процессных КПЭ) для постановки целей (хосин канри) и использование коммуникационных ячеек будет структурировать совещания разных уровней и тем самым — сокращать этот вид потерь.
Потери в дисциплине возникают, когда люди не несут ответственности за заключенные соглашения, которые включают всё, начиная от правила приходить вовремя и заканчивая соблюдением «стандартных операционных процедур». Способ сокращения этого вида потерь — внедрить камисибаи (kamishibai) — систему мини-аудитов, в которой визуализируют, непрерывно проверяют выполнение и переоценивают каждый стандарт.
Потери в целях появляются, когда люди не знают, что от них хотят. Хотя топ-менеджмент хорошо знает поставленные перед ним цели, исполнителей, добавляющих ценность, не ставят в известность о том, что от них требуется. Главным является каскадирование КПЭ (результатных и процессных) и обеспечение их соответствия общей цели. Необходимо установить ясные связи между КПЭ компании и команды (или индикаторами поведения)
Потеря вовлеченности — это результат того, что людей просят взять на себя ответственность за события или результаты, на которые они сами не могут повлиять. Наделение полномочиями не означает делегирования ответственности без оказания необходимой помощи (в частности — в виде коучинга), обеспечения руководства или передачи власти. Это будет только приводить в будущем к снижению вовлеченности.
Потери в решении проблем — это потеря эффективности работы над решением проблем, когда люди работают над решениями и не концентрируются на корневых причинах проблем. Устранение симптомов при сохранении причин может только привести к усугублению ситуации в будущем. Если решенная проблема возникает снова, это является четким признаком того, что анализ корневых причин не был выполнен правильным образом. Правильным решением будет вовлечение участников процесса в структурированный процесс решения проблем с помощью цикла PDCA.
Потеря настройки — это проблема, когда люди говорят о разных проблемах и решениях, и возникает она из несоответствия между эффективностью, управлением эффективностью и деятельностью по совершенствованию. Эти потери также можно снизить с помощью коммуникационных ячеек.
