Одна небольшая, но очень гордая компания попросила меня помочь с реорганизацией производства.
То самое производство было создано с нуля и много лет потихоньку развивалась, производя опытные партии тех или иных изделий разных заказчиков и вот теперь вошло в состав более крупной компании.
Так получилось, что сначала я поговорил с руководителем всей компании и руководителем отдела продаж, который, конечно же, был одним из главных заказчиков для производства (но не единственным, т.к. производство принимает заказы и «со стороны»). Основная проблема, если упростить формулировку была такой: производство не успевает выполнять заказы в обговоренные сроки, а если точнее, срывает те сроки изготовления, которые само же и устанавливает.
Понятно, что нужно что-то делать. Что именно — мне еще предстояло выяснить.
Потом я побывал на производстве и поговорил с руководителем производства. Конечно же «картина мира» с другой стороны баррикад иная, тут ничего удивительного нет, но что меня насторожило, так это то, что оценка срока производства выполняется по методу «ППП» (Пол — Потолок — Палец). Т.е. есть стандартное время, которое сообщается заказчику, причем оно может учитывать, а может и не учитывать размер очереди уже принятых заказов. Принцип, который часто применяется на предприятиях от мала до велика — хоть у тебя 20 человек во всей компании работает, хоть 7000 человек. Но поскольку ключевой заказчик недоволен — значит, дело плохо…
Как выяснилось, системы календарного планирования выполнения заказов конечно же нет. Срок, если опустить детали, всегда один и тот же, и точного расчета, когда заказ будет готов, — нет. Если появляется что-то срочное, такой срочный заказ просто ставят вперед, не заботясь о том, что происходит со сроками исполнения ранее принятых заказов. Которые, конечно же, «плывут», вызывая возмущение заказчиков.
Просьбу дать мне описание техпроцесса (в любом виде, в котором оно есть) для одного из ходовых изделий, специалисты производства выполнили, хотя и с трудом. Когда я увидел перечень из 100+ операций (из которых состоял процесс изготовления казалось бы не очень сложного изделия), я понял, что это и может быть проблемой.
Представьте, как быстро должен протекать этот процесс, чтобы выполнить более ста операций за пару месяцев (стандартный срок, называемый производством для заказчиков). Это означает, что каждый день должно выполняться не менее двух операций, чтобы успеть сделать всё вовремя. Для одного изделия это, может быть, и реально, а когда делается партия (которую, конечно же, увеличивают, чтобы сократить время переналадок), то возможность уложиться в такое время становится меньше. А если учесть, что производство одновременно исполняет несколько десятков заказов, и среди них еще и встревают срочные, то шансов уложиться в срок не остается вообще.
Проверка гипотезы подтвердила мои предположения: кроме сотрудников производства никто и не предполагал, насколько это многоэтапный процесс. Достаточно было показать список из всех 100+ операций руководителям компании и посмотреть на слегка вытянувшиеся лица.
Главный вопрос — как повысить достоверность системы планирования выполнения заказов в производстве — обсуждали несколько часов. Оставлять всё как есть было нельзя. С другой стороны, при имеющемся наборе данных сложно выполнять правильное планирование по алгоритмам MRP II, т.е. с учетом производственных мощностей, просто невозможно — для этого нужно просто значительный объем точной информации о техпроцессе. К счастью, вариант, который на первое время мог удовлетворить всех, мы нашли. Решили, что достаточно будет оценки загрузки узкого места (хорошо еще, что оно на тот момент было никакое не «плавающее»).
На этом и остановились.
Через пару недель получаю сообщение — новая система планирования заработала. Реалистичный срок после оценки загруженности узкого места оказался длиннее «обычного» на две недели. Т.е. называя обычный срок производство сразу ошибалось на полмесяца. Понятно, почему внутренние заказчики возмущались. На данный момент прогнозные сроки стали точнее. Но сразу возникает вопрос номер два: как сделать их короче?
Блестящая работа! От себя добавлю идею, которая когда-то не пригодилась.
Как измерить качество составления плана? Какой показатель нужно применить к тем, кто планирует?
А вообще, какой треугольник эффективности будет у планирующего подразделения?
Качество: для старта (т.к. реальность потом поправит) «объем отклонения плановых сроков от фактических». Считается так: составляем план-график выполнения заказов узким местом, в течении планового периода фиксируем фактическое время исполнения заказов, нормируем отклонение, смотрим причины, стремимся к идеальному прогнозу. Любое отклонение от плана- это признак беды. Если сделали позже, то недоволен заказчик, если раньше, значит узкое место загружено неэффективно или наша модель производства не соответствует реальности.
Своевременность: ну, здесь просто. Выбираем горизонт планирования и в любой момент времени у производственника должна быть железобетонная картина по вопросу «Что мне делать ближайшие (смену/ неделю/ месяц). На этот же документ ориентируется снабжение, подготовка производства, логистики и все-все-все.
Стоимость: последний фактор, т.к. экономить на ключевом процессе это как играть со спичками на пороховой бочке. Вопрос не в том «рванет ли?», а в том «когда».
Риски: (надеюсь Вы знаете как с ними работать) изменение заказа заказчиком, сезонность, политика, финансовые рынки, риски поставок полуфабрикатов, риски по персоналу (матрица компетенций), специфические для отрасли и компании риски.
С опытом я пришел к применению 2-3 плановых цифр: минимум-максимум или успех-норма-провал.
Если что-то еще по планированию нужно подсказать, Валерий, стучитесь в это окошко. 😉
Если они перегружали ограничение — то опаздывать должны были все кроме «пропихиваемых». Сезонность есть? Если нет — насколько по статистике задерживались заказы? Подтверждает рассчитанные 2 недели?
Если вдаваться в детали, то не всё так просто — часть заказов не проходят через «узкое место». Сезонность есть. Я еще ни разу не видел, чтобы сезонности не было, просто она всегда разная: 1,1х или 5х, но все равно ее «много» . 😉 Статистики (помимо слов) нет, так что подтвердить сложно. ждем накопления новых данных.
Интересный пример, Роман? Мне показалось, что Вас это сильно заинтересовало…
Попытался понять как такое может быть: Производственники не планируют загрузку.
Если ограничение в рынке — тогда понятно они редко будут создавать себе проблему. Но если внутри — это будет постоянная ситуация срыва сроков, за которую производственников будут постоянно «иметь». Не может не быть толковых людей на производстве, которые видя постоянный перегруз некоторых звеньев не свяжут А и В. Обычно начинают внедрять «портфель», который ограничивает загрузку. Да он может не очень эффективно работать, но чтобы вообще не было ограничений — такое не могу представить.
Заинтересовало. На практике сталкиваюсь, что разговоры часто несут мало полезной информации. Так как рассказывается некая виртуальная картинка (человек вполне в нее верит сам), дополнительно корректируясь на слушателя. Кейс выглядит (возможно лишь я его так увидел) так как будто пришли, поговорили, нашли проблему. Но отсутствие планирования настолько очевидный глюк, что странно что они сами его не решили раньше. Поэтому вопросом решил уточнить очевидность проблемы для них («все заказы в срыве сроков») и правильность поставленного диагноза («подтверждает рассчитанные 2 недели»).
Лично я чаще встречаюсь с недоиспользованием мощностей (при якобы «перегрузе» производства), чем с перегрузом — производственники при планировании все четко рассчитывают и «замыливают» до 30% мощностей. Которыми компенсируют несовершенство организации производства.
Всё обычно связано с историей и логикой развития предприятия. Когда поймешь, от какой печки начиналась пляска, всё встает на свои места. Представьте себе небольшое OEM-производство, собственник которого одновременно главный технолог и главный плановик. В таких условиях «замылить» мощности невозможно. А если учесть неопределенность в моментах появления OEM-заказов при небольшой численности самих заказчиков, то чаще бывает лучше «нахватать всё, что дают», чем отказать, а потом через месяц думать о том, как бы не начать сосать лапу.
Правильное «строгое планирование» — это удел компаний, у которых есть устойчивый поток заказов и соответствующий набор сведений, необходимых для планирования, плюс собственно хоть что-то для планирования.
Я видел даже не «маленькие» а вполне «средние» предприятия, например, подразделение международной корпорации, в которой текущее планирование работ в производстве делалось «на коленке» в файле Excel.
Видел даже «большое» предприятие, которое является одним из лидеров в отрасли, и при этом не имеет четкой системы планирования выполнения заказов. Продавцы знают «условный средний срок производства» и выставляют его клиенту, накидывая сверху такие же пару недель…
Чего только не водится в подлунном мире. 😉
Ага, теперь понятно, технологов-собственников предприятия еще не встречал. ))) А насчет Excel — мне кажется это основной инструмент для планирования в России.
Блестящая работа! От себя добавлю идею, которая когда-то не пригодилась.
Как измерить качество составления плана? Какой показатель нужно применить к тем, кто планирует?
А вообще, какой треугольник эффективности будет у планирующего подразделения?
Качество: для старта (т.к. реальность потом поправит) «объем отклонения плановых сроков от фактических». Считается так: составляем план-график выполнения заказов узким местом, в течении планового периода фиксируем фактическое время исполнения заказов, нормируем отклонение, смотрим причины, стремимся к идеальному прогнозу. Любое отклонение от плана- это признак беды. Если сделали позже, то недоволен заказчик, если раньше, значит узкое место загружено неэффективно или наша модель производства не соответствует реальности.
Своевременность: ну, здесь просто. Выбираем горизонт планирования и в любой момент времени у производственника должна быть железобетонная картина по вопросу «Что мне делать ближайшие (смену/ неделю/ месяц). На этот же документ ориентируется снабжение, подготовка производства, логистики и все-все-все.
Стоимость: последний фактор, т.к. экономить на ключевом процессе это как играть со спичками на пороховой бочке. Вопрос не в том «рванет ли?», а в том «когда».
Риски: (надеюсь Вы знаете как с ними работать) изменение заказа заказчиком, сезонность, политика, финансовые рынки, риски поставок полуфабрикатов, риски по персоналу (матрица компетенций), специфические для отрасли и компании риски.
С опытом я пришел к применению 2-3 плановых цифр: минимум-максимум или успех-норма-провал.
Если что-то еще по планированию нужно подсказать, Валерий, стучитесь в это окошко. 😉
Если они перегружали ограничение — то опаздывать должны были все кроме «пропихиваемых». Сезонность есть? Если нет — насколько по статистике задерживались заказы? Подтверждает рассчитанные 2 недели?
Если вдаваться в детали, то не всё так просто — часть заказов не проходят через «узкое место». Сезонность есть. Я еще ни разу не видел, чтобы сезонности не было, просто она всегда разная: 1,1х или 5х, но все равно ее «много» . 😉 Статистики (помимо слов) нет, так что подтвердить сложно. ждем накопления новых данных.
Интересный пример, Роман? Мне показалось, что Вас это сильно заинтересовало…
Попытался понять как такое может быть: Производственники не планируют загрузку.
Если ограничение в рынке — тогда понятно они редко будут создавать себе проблему. Но если внутри — это будет постоянная ситуация срыва сроков, за которую производственников будут постоянно «иметь». Не может не быть толковых людей на производстве, которые видя постоянный перегруз некоторых звеньев не свяжут А и В. Обычно начинают внедрять «портфель», который ограничивает загрузку. Да он может не очень эффективно работать, но чтобы вообще не было ограничений — такое не могу представить.
Заинтересовало. На практике сталкиваюсь, что разговоры часто несут мало полезной информации. Так как рассказывается некая виртуальная картинка (человек вполне в нее верит сам), дополнительно корректируясь на слушателя. Кейс выглядит (возможно лишь я его так увидел) так как будто пришли, поговорили, нашли проблему. Но отсутствие планирования настолько очевидный глюк, что странно что они сами его не решили раньше. Поэтому вопросом решил уточнить очевидность проблемы для них («все заказы в срыве сроков») и правильность поставленного диагноза («подтверждает рассчитанные 2 недели»).
Лично я чаще встречаюсь с недоиспользованием мощностей (при якобы «перегрузе» производства), чем с перегрузом — производственники при планировании все четко рассчитывают и «замыливают» до 30% мощностей. Которыми компенсируют несовершенство организации производства.
Всё обычно связано с историей и логикой развития предприятия. Когда поймешь, от какой печки начиналась пляска, всё встает на свои места. Представьте себе небольшое OEM-производство, собственник которого одновременно главный технолог и главный плановик. В таких условиях «замылить» мощности невозможно. А если учесть неопределенность в моментах появления OEM-заказов при небольшой численности самих заказчиков, то чаще бывает лучше «нахватать всё, что дают», чем отказать, а потом через месяц думать о том, как бы не начать сосать лапу.
Правильное «строгое планирование» — это удел компаний, у которых есть устойчивый поток заказов и соответствующий набор сведений, необходимых для планирования, плюс собственно хоть что-то для планирования.
Я видел даже не «маленькие» а вполне «средние» предприятия, например, подразделение международной корпорации, в которой текущее планирование работ в производстве делалось «на коленке» в файле Excel.
Видел даже «большое» предприятие, которое является одним из лидеров в отрасли, и при этом не имеет четкой системы планирования выполнения заказов. Продавцы знают «условный средний срок производства» и выставляют его клиенту, накидывая сверху такие же пару недель…
Чего только не водится в подлунном мире. 😉
Ага, теперь понятно, технологов-собственников предприятия еще не встречал. ))) А насчет Excel — мне кажется это основной инструмент для планирования в России.