В своей статье How o Measure Schedule Performance in a Manufacturing Facility основатель и президент компании Pathway to Manufacturing Excellence Larry Fast предложил несколько показателей, которые позволят оценить эффективность системы планирования или эффективность работы плановика или плановой службы.
Первый показатель нацелен на маркетинг и на планировщиков производственных мощностей. Сопоставляйте запрашиваемые клиентами даты с исходными датами в плане производства. Когда вам нужно изменить предлагаемую клиентом дату, это служит подтверждением тому, что вам необходимо вносить изменения в работу критических рабочих центров на производстве. Сама формула очень простая:
Количество заказов, установленных на запрошенную клиентом дату / Общее количество запланированных заказов
Второй показатель — прямое отражение того, насколько надежно работает производство, или, например, насколько «гладко» продукт проходит через все операции. Это показатель, которым управляет менеджер производства или менеджер потока создания ценности. Показатель измеряет его эффективность в исполнении заказов в срок. (При этом предполагается, что функция планирования всегда предоставляет реалистичный план производства для каждого периода планирования, а также вовремя выполняет перепланирование в тех случаях, когда «что-то происходит». Что касается продвинутых практиков, которые планируют производственные задания визуально, то по моему опыту в этом случае проблемы потока решаются значительно быстрее и точнее, а выполнение плана обычно лучше, чем на традиционных предприятиях, потому что ситуации, когда «что-то происходит», возникают значительно реже.
Формула следующая:
Количество заказов, доставленных в исходную запланированную дату / Общее количество подлежащих выполнению запланированных заказов
Третий показатель производительности производственной доставки призван стимулировать рост дисциплины в перепланировании опаздывающих заказов и новых обещаниях клиентам. Если продукция делается на заказ, то опоздания в пределах небольшого окна допустимого клиентом может быть нормальной ситуацией, или это может возникать из-за того, что один из конвейеров остановился. В этих условиях важно немедленно связаться с клиентом. Для продуктов, которые производятся «на склад», допустимость задержки зависит от того, сколько у вас есть страховых запасов. В любом случае мы не хотим, чтобы запаздывающие заказы просто превращались в просроченные заказы без повторного согласования даты отгрузки с клиентом или с формальной MRP/CRP системой. Формальные системы используют эти плановые даты для того, чтобы выполнить повторный расчёт потребностей, что и когда будет нужно сделать, на основании новой даты.
Вот формула:
Количество доставленных заказов на текущую дату планирования / Общее количество заказов, запланированных на текущий период (включая все запаздывающие заказы из предыдущих периодов).
Этот показатель дает плановику только одну возможность перепланировать заказ. Люди с неправильным представлением о том, что нужно клиенту, думают так: «Хорошо, мы уже сорвали первоначальный план, так зачем теперь торопиться сдавать просроченный заказ как можно раньше?» Этот показатель требует измерения просроченного плана каждый раз, когда вы меняете плановую дату или когда вы переносите запаздывающий заказ. В любом случае, если заказ не доставили четыре раза, на заводе четыре раза прозвенит звонок из-за этой ошибки. Если такой проверки и балансировки нет, то предприятие часто переносит заказы в план новой недели, вместо того, чтобы повысить приоритет выполнения запаздывающим заказам. Это важный процесс, которым обычно управляет отдел планирования.
