Изменения в компании: учимся жить в условиях повышенной неопределенности

Когда компания реализует внутренние изменения — системы управления или производственной культуры, степень неопределенности, в которой приходится действовать сотрудникам, существенно возрастает.

Многое из того, что раньше было «и ежу понятно», или «всегда так было» теперь оказывается ненадёжным, неустойчивым, а иногда — и угрожающим.

В такой ситуации трудно преодолеть желание схватиться за максимальное количество соломинок, чтобы вернуть неопределённость в исходное, нестрашное состояние, когда всё, что тебе может угрожать — это выбор между черным чаем и черным чаем с бергамотом.

Много лет назад, в подобной ситуации, когда земля уходила из под ног мой приятель вспомнил фильм Ридли Скотта «Гладиатор», эпизод, когда против пеших гладиаторов выставили колесницы, и нужно было удержать строй, чтобы не погибнуть всем по одиночке. Главный герой, опальный генерал Максимус, пытаясь спастись и спасти остальных, кричал своим товарищам «Стоять! Стояаааать! СТОЯТЬ!»

Сегодня я снова столкнулся с не вполне логичным поведением людей, которые, в общем-то, должны быть логичны. Столкнулся и задумался: а почему?

Что заставляет человека действовать так странно, как в другой ситуации он бы не стал действовать?

И пришел к выводу, что это проявился тот самый страх перед слишком большой неопределённостью.

Когда «всё не так», когда неясно, где твердая почва, хочется уже ухватиться хоть за что-то.

Следующей мыслью было: а сам-то я почему не нервничаю? Ответ оказался достаточно простым: привык.

Привычная неопределенность

Существуя уже пять лет в полной независимости от «начальника», самостоятельно выискивая себе способы пропитания, я, похоже, уже свыкся с тем, что не знаю, что будет через неделю, или через месяц. Как говорят «будет день — будет пища». Не то, чтобы я вообще не думал о том, что будет завтра, иначе бы не занимался многими проектами, которые могут принести пользу только в отдаленном будущем. Но опасность «завтра не будет работы» — она видимо уже меня совсем не пугает.

Год назад был довольно напряженный период, когда заказчики «притихли» и эта тишина здорово напрягала. Раз нет запросов, значит потом не будет проектов, не будет дохода, нечем будет покрывать расходы и так далее.

Как ни странно, главное напряжение создавало не то положение дел, что нет клиентов, а то. что моя помощь никому не нужна. Тогда это оказалось более важным.

В общем, похоже на то, что я освоился с неопределенностью. Научился с ней сосуществовать. Научился страховаться от временных провалов в доходе, «диверсифицировал» деятельность так, что даже сложно перечислить всё, чем я по ходу дела занимаюсь.

И поэтому неопределённость меня уже не пугает. Она стала привычной. Уже стало обыденным то состояние, когда в любой момент может позвонить телефон и придётся быстро-быстро искать решение новой проблемы. Или искать хорошее решение для проблемы клиента. Вроде сижу, никого не трогаю, а в следующее мгновение — «бац» и побежали…

Вспоминая несколько лет работы на заводе, потом в других компаниях, я догадываюсь, что у наемных сотрудников неопределённость в жизни гораздо меньше. Самое мрачное — можно лишиться премии, но зарплата — она гарантирована, в том числе и законом, по крайней мере, на ближайшее время. И если не случится что-то совсем невероятное, то можно будет прийти завтра на работу и спокойно решать те же проблемы, что и каждый день: согласовывать решения, получать команды руководства, давать задания подчиненным, контролировать то, что нужно контролировать, пытаться выправить то, что перекосилось, и так далее.

В принципе, в роли независимого консультанта я делаю то же самое. Только диапазон решаемых вопросов стал существенно шире. Вот и вся разница.

Я-то думаю, что это нормально, а для кого-то это непривычно.

Когда-то во времена Советского Союза я думал, что всю жизнь буду заниматься какой-то интересной работой «с восьми до пяти» и спустя много лет спокойно выйду на пенсию. Кто знал тогда, что буквально через несколько лет Советского Союза не станет, а еще через несколько лет я пойму, что работать «с восьми до пяти» — это не единственный способ прожить свою рабочую жизнь.

Неприятные факторы

Сэм Кейнер, один из создателей понятия «фасилитация», в своей модели, описывающей, как рабочие группы приходят к решению сложных проблем, тот период, в течение которого группа находится в условиях повышенной неопределённости, назвал «зоной стонов». В этот период времени очень хочется «быстро найти решение» и вернуться к устойчивому состоянию, позволяющему сохранять уверенность в себе. Но как говорил сам Сэм, наиболее эффективные решения появляются только тогда, когда рабочая группа способна пройти всю «зону стонов» и удержаться от попыток «выскочить наружу, ухватившись за первое попавшееся решение». В этом случае каждый участник такой рабочей группы получает дополнительный опыт и знания, а группа в целом приходит к решению, которое уже не так похоже на «компромисс», а значительно ближе к идеальному решению проблемы.

Что же так пугает в неопределённости, что мы пытаемся всеми силами её избежать?

Вот несколько пунктов:

1. Неожиданность, с которой появляются неприятности. Если неприятности валятся без очереди да еще и со всех сторон, это не может не пугать. И если не тренироваться в борьбе с ними, то, конечно, это всё здорово напрягает. Особенно когда нет ответа на вопрос «когда же всё это кончится». Иногда продолжительное возникновение множества неприятных неожиданностей может вызывать настоящую панику, когда вопреки всем ожиданиям дальше становится только хуже и хуже.
2. Нужно думать, причем быстро. Я думаю медленно, у меня такой склад ума, что мне нужно всё обдумать, чтобы принять решение. И меня, например, может напрягать необходимость быстро что-то решать. А бывают так, что человек просто отвыкает думать, потому что в обычной жизни это не так-то и нужно: есть привычки, шаблоны, обыденные ситуации, в которых заранее известно, что нужно делать, и можно не задумываясь пользоваться этим накопленным опытом.
3. Страх принять неправильное решение. Особенно он свойственен тем, кто склонен к перфекционизму, то есть стремится делать всё правильно, «как надо». Часто принятие правильных решений требует наличия полной информации, в том числе о краткосрочных и долгосрочных последствиях такого решения. Когда такой информации нет, становится страшно: выбор даже из двух вариантов действий одного становится неочевидным, вероятность ошибки существенно увеличивается, приходится действовать «наобум», а для перфекциониста это невозможный способ действий.
4. Растущая неуверенность в себе. Пока я знаю, что делать, я уверен в себе и своих силах справиться с теми или иными ситуациями или последствиями моих решений. В условиях неопределенности, чем дольше не удается выйти из них или хотя бы определить, что из уже сделанного было верно или неверно, уверенность в своей способности правильно действовать постепенно снижается, приближая человека к полному разочарованию в своих силах.

Что делать

Изменяться не обязательно, поскольку выживание — дело добровольное, сказал как-то Эдвардс Деминг. Вполне может оказаться так, что вам и не придётся столкнуться с чрезмерным для вас уровнем неопределённости в вашей жизни. Хотя в наше время стабильная жизнь становится всё ближе к занесению в Красную Книгу.

Развивать в себе способность спокойно и эффективно действовать в условиях неопределённости можно с помощью «контролируемых тренировок»: вам нужно намеренно входить в состояние неопределённости, при этом сама неопределённость не должна быть значительной. Лучше, если она заведомо ограничена в своих масштабах, например, по продолжительности или по охвату разных факторов.

О чем это я?

Сделайте что-нибудь такое, чего вы раньше не делали. И посмотрите, к чему это приведёт.

Переключите канал на телевизоре с привычной передачи на что-то другое.

Мало? 😉

Отправьтесь в путешествие в такое место, где вы никогда не были, на пару дней. Не обязательно в Сирию, в район болевых действий, достаточно соседнего уезда. Мало? На велосипедах. Мало? Пешком. Мало? Без рюкзака и палатки.

Снова мало?

Без денег. 😉

Привычно и знакомо?

Хорошо, расширим границы неопределенности: почему бы вам не прыгнуть с парашютом или не подняться на Эверест?

Почему бы не бросить работу на полгода и не провести время в размышлениях о смысле жизни?

Каким бы обширным опытом вы не обладали, у него всегда есть край, граница, переступив через которую вы оказываетесь на территории неопределенности, в «зоне стонов» или вне зоны комфорта — называйте как хотите. Чем дольше вы сможете продержаться там, не запрыгивая обратно, тем больше ваши способности справляться с неизвестностью.

Тем больше вы можете сохранять состояние духа когда вокруг всё рушится и становится непонятным. И тем ближе вы становитесь к состоянию уверенности гладиатора Максимуса, который не только сам может справляться со своими страхами, но и вести за собой других, даже тогда, когда всё плохо, и кажется что хуже уже некуда.

В проектах изменений, в частности, когда вы пытаетесь перестроить ваше предприятие в соответствии с принципами бережливого производства, такое умение может оказаться бесценным.

Кадр из фильма «Гладиатор» Ридли Скотта взят отсюда.

Кому это может быть интересно

Узнать, кто эти люди…