Потока создания ценности нет, а VSM — есть

Иногда попытка построить карту потока создания ценности в состоянии «Как есть» превращается в настоящий кошмар — ничего не ясно, всё, чего не коснешься пристальным взглядом, становится эфемерным, никаких данных собрать невозможно, а экспертные оценки этапов работ сильно отличаются друг от друга.

Как же быть в этом случае?

Такое часто бывает, когда вы пытаетесь построить карту потока создания ценности там, где нет самого потока.

Не то, чтобы ценность не создавалась, но происходит это хаотически, каждый раз для процесс для этого адаптируется тем или иным образом, и каждый раз он протекает «по своему».

Это можно идентифицировать по контрольной фразе «у нас каждый клиент — особый», или «у нас каждый заказ — уникальный».

Как только вы услышали эти фразы, можете расслабиться, налить чашку чая и приготовиться терпеливо записывать сто тысяч историй о том, как это бывает.

Нащупываем дно

Определенно, когда каждый клиент или заказ особый, поток создания ценности выглядит как бесконечно расширяющаяся дельта реки (выше — фото дельты реки Лена, снятая из космоса): один заказ проходит по одному маршруту, другой — по другому. Описать это становится практически невозможно, тем более с помощью карты потока создания ценности, которая является инструментом управления, не техническим инструментом, а значит допускает некоторые неточности в деталях.

Что же делать, если этот поток надо «привести в чувство» и структурировать тем или иным способом?

Если отвечать на этот вопрос на уровне управленческих решений, то надо отказаться от практики «для нас каждый клиент особый, а каждый заказ уникальный»: бесконечное разнообразие клиентов не может поддерживать ни один бизнес, поэтому клиенты могут быть только опредлённые, заказы — более-менее типичные, а всё, что выходит за установленные рамки становится «не нашим клиентом» и «не нашим заказом».

По первой это страшно, но когда вы от этой дельты отбросите все рукава, по которым протекает не больше ведра воды в год, картина станет существенно более понятной.

Если на тот же вопрос отвечать с точки зрения «как это отобразить в карте потока создания ценности», то нужно использовать более высокий уровень абстракции. Это значит, что нужно описывать процесс работы с заказчиком или процесс выполнения заказа более обобщенно. Забываем о деталях и смотрим на процесс даже не из космоса, а из дальнего космоса. Как можно увидеть реку Лену из дальнего космоса? В одном месте она начинается (исток), где-то она протекает, там и тут, и где-то впадает в море (устье), образуя при этом дельту. Вот вам три-четыре шага, которые нужно описать, когда вы сталкиваетесь с потоком, в котором всё уникальное: точка начала и что в ней происходит, основная область осуществления заказа (от одного до трех блоков) и точка окончания, в которой мы заказ отдаем клиенту.

Нарисовали? Проверим: сколько из известных нам заказов проходит по этому маршруту? 98-99%? Отлично! Еще 1-2 процента — это настолько исключительные заказы, что для них этот поток не годится. Либо мы должны решиться и отрезать их от нашего потока вообще, сказать, что это — не наши заказы и не наши заказчики, либо, если это «уж очень денежные заказы», выстроить для них другой поток, отличный от основного. Пусть у нас будет «река Лена и река Енисей».  Лена будет представлять собой 98% основных заказчиков, а Енисей — тех самых уникальных VIP, которые настолько сильно отличаются от основных, что даже работать с ними приходится иначе.

Промеряем фарватер

Следующая проблема,  с которой можно столкнуться в такой ситуации — это разброс временных показателей.

Один заказ проходит стадию, например, П2 (подставьте сюда название вашего этапа процесса) за пятнадцать минут, второй — за 37 минут. А со стадией П3, например, может быть еще хуже, там разброс может быть от часов до недель.

Что указывать на временной шкале в карте потока создания ценности?

А вот именно это и указывать — диапазон.

Во-первых, это правда, поэтому ее и надо отображать, иначе вы опять решите, что карта, на которой указана ложная информация никому не нужна.

Во-вторых, этот диапазон и будет одной из первых задачек, которую вы будете решать, когда опишите поток создания ценности и начнете думать о том, как его улучшить.

То есть так и указываете на временной шкале: 15-37 минут, 7 часов — 5 недель.

Неравномерность

Неравномерность, или, по-японски, мура, создает потребность в дополнительных ресурсах и усложняет управление, т.к. делает непредсказуемым поток создания ценности. Не везде можно свести неравномерность к режиму сборочного конвейера автомобильного завода, но даже незначительное снижение неравномерности даст очень серьезный выигрыш в эффективности процесса.

Если мы сможем свести неравномерность «7 часов — 5 недель» до «12 часов — 3 недели», то довольными будут все, начиная с рабочих и плановиков, и заканчивая продавцами, которые теперь могут меньше врать клиентам относительно сроков выполнения их заказов. Теперь уже больше месяца точно не будет.

Вот именно такие цели и нужно ставить, когда вы сталкиваетесь с большими диапазонами выполнения работ в рамках вашего потока создания ценности.

Как снижать неравномерность?

Вот на этом вопросе я, пожалуй, остановлюсь. В разных случаях можно использовать разные методы и инструменты бережливого производства, но начинать, конечно, нужно с анализа проблемы, с вопроса «почему, вообще, существует такая неравномерность».

Если для вас вопрос снижения неравномерности и стандартизации потока создания ценности достаточно важен, напишите мне.

Фотография взята на www.magnific.com.

Кому это может быть интересно

Узнать, кто эти люди…