Попалась интересная статья Кэти Андерсон о культурных особенностях японцев и о том, насколько бережливое производство, или производственная система Toyota вообще соответствует национальной японской культуре.
Кэти прожила в Японии достаточно долгое время, чтобы составить свое мнение о том, насколько, вообще говоря, бережливое производство «натурально» для японской культуры. И пришла к выводу, что не такие уж это и близкие родственники — бережливое производство и японская культура. Есть в японской культуре такие традиции, которые идут вразрез с принципами бережливого производства, да так, что бережливое производство скорее выглядит как способ справиться с типичными для Японии культурными проблемами, чем как «общепринятый способ ведения дел».
Итак, вот два списка особенностей японской культуры, которые поддерживают бережливое производство и противоречат ему.
Культурные особенности, которые поддерживают бережливое производство
Концепция ката в ежедневных действиях
Стремление к совершенству путем непрерывных улучшений (кайдзен) и гордости за работу отдельных людей
Politeness и уважение
Слушание и patience
Фокус на чистоте и порядке
Японские культурные особенности, которые несвойственны бережливому производству
Административный стиль управления («командуй и контролируй»)
Страх ошибки
Слепое следование правилам
Фокус на ответах, а не на процессе решения проблем
Детали плюсов раскрывать не буду, а вот что автор пишет о минусах японской культуры:
Административный стиль управления
«На многих японских предприятиях сегодня можно увидеть яркую приверженность иерархической системе управления типа «командуй и контролируй», когда люди обращаются к лидеру за любыми ответами, и где не поощряется открытое высказывание своего мнения. Истории, которыми делились со мной японцы и иностранцы, работающие в Японии, сильно отличаются от того, что я узнала о Toyota.
Toyota нашла способ изменить функцию иерархии так, чтобы люди не обращались к лидерам не за ответами на вопросы, а затем, чтобы лидеры задали им направление действий и потом помогли в достижении целей.»
Страх ошибки
«Страх провала мне много раз называли как один из нескольких барьеров, мешающих Японии в сегодняшней глобальной конкуренции.
Одним из самых показательных инсайтов поделился менеджер офиса продвижения TPS на заводе Toyota на острове Кюсю. Когда я прямо спросила его о различиях между бизнес-культурой Toyota и традиционной японской бизнес-культурой, он сказал, что по сравнению с другими японскими организациями в Toyota «допускается, если не все эксперименты достигают успеха». Если есть ясная цель и направление действий, Toyota позволяет людям пробовать разные способы достижения цели. Провал допустим, пока его можно использовать для обучения. Он так же сказал: «если вы требуете от людей совершенства, вам будут лгать».
Требование достигать совершенства и не допускать ошибок — такая культура может подталкивать людей к неверному поведению, они будут стремиться достичь своих целей любым путем. Это можно видеть не только в Японии — по всему миру есть множество примеров: программное обеспечение Volkswagen, которое обманывало при замерах содержания CO2 в выхлопных газах, обман в расчете пробега Mitsubishi или недавний скандал в Wells Fargo в США.»
Слепое следование правилам
«Четкое следование социальным правилам и ката может играть на пользу TPS, но в этом есть и ограничение для творчества и свободного мышления. Иностранцев в Японии часто разочаровывают истории, когда японцы не могут отклониться от правил ни на йоту.
Я побывала в Японии в организации, которая избегает менеджмента и управления, и это делается в качестве контрмеры против тех культурных традиций, которые препятствуют инновациям. «Единственное правило — никаких правил».
Лидеры этой компании не хотят, чтобы творческий потенциал их сотрудников был ограничен культурными традициями, например, «строго следуй правилам», или «пусть менеджер даст ответы на все вопросы». Хотя они и признают, что у них так или иначе есть менеджмент и базовые правила, которые позволяют избегать хаоса, представитель компании пояснил: «Когда мы задаем правила, мы помещаем людей в клетку, и они могут думать только в рамках этой клетки. Инновации подавляются, т.к. люди думают, что если они нарушат правила, их накажут.»
Такая философия компании привела к появлению большого количества инноваций для решения клиентских проблем, что привело к завоеванию большой доли рынка в Японии.»
Фокус на ответах, а не на решении проблем
«Японская школьная программа стимулирует запоминание, а не критическое мышление. Детей поощряют за то, что они имеют готовый ответ, а не за то, как они это ответ получают.
Господин Йошино сейчас преподает в японском университете, и использует тот же самый процесс коучинга, который стал для него второй натурой во времена, когда он был менеджером в Toyota, чтобы показать молодому поколению японцев, как думать по-другому — научить их задавать вопросы, искать корневые причины проблем, вырабатывать свою собственную точку зрения.»
Зачем это нам знать?
До сих пор часто мне приходится сталкиваться с мнениями типа «ну так это у японцев всегда так, а у нас-то всё по-другому…», которыми авторы пытаются обосновать свою точку зрения о том, что бережливое производство типично для японской культуры и никак не совместимо с российской культурой. По-поводу несовместимости с нашей культурой я и раньше мог приводить контраргументы, а теперь я еще и знаю, что и с японской-то культурой не «всё так сладко и гладко», как кажется с континента…
Так что если вам говорят, что «бережливое производство годится только для японцев», можете ответить, что и для японцев-то оно толком тоже не годится, что работать над собой приходится и японцам тоже.
