Зачем нужны разные уровни управления и корпоративная иерархия?
Есть много ответов на этот вопрос, но я хочу поделиться мыслями о том, как это может быть связано со стратегическим и оперативным управлением компанией.
Один из адептов учетных систем для бережливых предприятий, Брайан Маскелл, предложил в свое время отличную систему оценки потоков создания ценности. Настолько отличную, что, как мне кажется, еще многие годы мы не увидим ее жизненных адаптаций на российских предприятиях, хотя книга Маскелла «Бережливый учет на практике» издана уже несколько лет назад.
Эта система оценки потока наглядно демонстрирует, что для компании, построенной по потоковому принципу, необходимо всего-то два или три уровня управления: есть сотрудники, работающие в потоке, есть менеджер потока, и, если таких потоков несколько, есть еще один уровень управления, который отвечает за координацию потоков. Т.е., например, генеральный директор и несколько его помощников.
Три уровня.
Если посмотреть, сколько уровней управления в «обычной российской компании», то редко где их найдется меньше пяти-шести.
Кроме того, что каждый уровень управления, по идее, решает свои задачи, он, к тому же, еще и оперирует на разных горизонтах времени. Например, рабочий всегда работает «здесь и сейчас», и только если он придумывает какое-то предложение о том, как улучшить свою работу, он задумывается о перспективе — о том, что будет делать завтра-послезавтра.
Мастер думает всегда о «сегодня», а хороший мастер еще и о «следующей смене» или о «завтра».
Начальник цеха — о том, что будет делать его цех на следующей неделе, а лучше — через месяц.
Директор — о том, как его компания будет действовать через год, а лучше — через пять или даже десять.
Теперь давайте представим, что в компании случился кризис и ситуация на рынке сильно изменилась. Директор уже не может думать о том, что делать через год — того и гляди на счетах кончатся деньги и нужно действовать срочно, т.е. как-то влиять на ситуацию прямо сейчас.
Обычно то, что происходит «сейчас» уже поздно менять. Сырье уже закуплено, производство запущено, люди наняты на постоянные контракты и так далее.
Но это — обычно.
В кризисной ситуации необходимо принимать решения быстро, на лету, по ситуации на 9:47 сегодняшнего утра, о том, что будет через неделю думать некогда.
И тут начинается резкое сжатие горизонтов планирования.
Если директор своими действиями влияет на ситуацию «сегодня», чем может управлять начальник цеха? Он уже не знает, что его будет ждать завтра, т.к. в кабинете этажом выше ровно сейчас решается ровно этот вопрос. Начальнику цеха остается как-то выкручиваться из ситуацию, которую ему «спустили» три часа назад — нужно срочно изготовить «это», а уже только потом «то». И пока еще только полдень — есть время что-то сделать. Значит, начальник цеха начинает рулить тем, что происходит в цеху в течение будущих двух-трех часов. Он принимает решение запускать заготовки такие-то, и прервать работу на станке таком-то.
Об этом узнает мастер. Он-то думал, что весь день будет делать «то», а станок еще и завтра будет работать с теми же настройками на других заготовках. И тут вдруг надо делать «это», а станок вообще остановить. Сложно представить степень возмущения мастера, который предыдущие полтора часа бегал за наладчиками, чтобы удостовериться, что те сделают всё вовремя. Высказав это возмущение почтовой программе, которая донесла до него приказ начальника цеха, мастер идет на участок и дает распоряжение рабочему.
«Да бип-бип-бип-бип-бип!» — взрывается рабочий. «Я только что, бип-бип, наконец-то начал работать, бип-бип-бип, а ты, бип-бип, теперь мне говоришь «тащи те заготовки». Я тебе что, бип-бип-бип, бип какой-то что ли?»
Давление на горизонты планирования, которое возникло на самом верхнем уровне компании, распространилось до самого дна ее иерархии и достало рабочего. А ему и так хватает давления от мастера, тещи, жены, детей, приятелей, муниципального и федерального правительства и Дональда Трампа вдобавок — вместо того, чтобы спокойно делать то, что он и планировал делать «здесь и сейчас», он теперь вообще не понимает, что будет делать «здесь и сейчас». Нет, он, конечно, понимает, что ему велел сделать мастер, но при этом начинает подозревать, что мастер, как настоящий идиот, через 10 минут прибежит с приказом, который опять всё перевернёт с головы на ноги. И рабочему очень не хочется «вставать на голову», чтобы потом опять принимать нормальное положение.
В физике жидкостей нечто подобное называется «гидравлическим ударом».
Мастеру еще хуже. Мало ему того, что начальник цеха поломал всё его представление о том, от надо будет сделать сегодня и как подготовиться к следующей смене («Какая следующая смена!? Нам бы день простоять да ночь продержаться!!!»), его еще и отдача от рабочих больно ударила. Мастер-то не идиот, он понимает, что если он каждый час будет менять сменное задание, то его сочтут полным идиотом. Но сделать ничего не может, т.к. все решения за него уже приняты начальником цеха.
Да и начальнику цеха тоже не сладко. Ему теперь не до выполнения месячного плана, за который с него срежут премию, ему теперь нужно сделать так, чтобы все мастера всё-таки выполнили всю работу несмотря на своё нежелание выглядеть идиотами перед собственными рабочими.
И если завтра ничего не изменится, то ситуация повторится снова: директор примет решение, что сегодня должно сделать производство, примет это решение часов в 10 утра, оставив начальникам цехов полдня на реализацию этого решения, которое будет продавливаться через стонущих от «этого бреда» мастеров в надежде на то, что рабочие достаточно тупы, чтобы не думать о том, что их заставляют переделывать их же работу по три раза на дню, а будут просто ее переделывать.
Возможно, кто-то из моих читателей участвовал в таких историях. Напишите мне, что у вас происходило, и удалось ли выйти из этого замкнутого круга, и если да, то как.
А в следующей части я расскажу, как эти горизонты планирования определяют способность компании к стратегическому управлению.
