Как повысить эффективность производства?

На этот простой вопрос не так уж и легко дать ответ, который оказался бы на самом деле полезным.

На этой неделе у меня снова попросили план повышения эффективности. Что можно ответить на такой запрос?

1. Производство не работает эффективно, потому что никто толком не понимает, что означает термин «эффективно работает»

Начинаешь задавать вопросы «почему так неэффективно организовано производство?», и получаешь ответ — «да всё нормально с эффективностью! Все вкалывают изо всех сил, как могут, а иногда даже и еще сильнее вкалывают».

Что тут не так?

Нет общей цели, ориентира, задачи, сопоставляя с которой свою работу можно было бы сказать — эффективно ты работаешь или нет.

На одной рабочей сессии с клиентом (сфера услуг), руководитель сказал «нам нужно повысить эффективность хотя бы на 5%». После того, как он ушел, я задал сотрудникам вопрос — «а как вы меряете эффективность?» и получил целую кучу разных ответов:

длительность контакта с одним заказчиком
сколько звонков делает менеджер за один час
сколько времени занимает один звонок
сколько клиентов ведет один менеджер

Вам кажется, что это про одно и то же? Ничуть!

Длительность разговоров по телефону надо уменьшать, чтобы повышать эффективность переговоров, а вот длительность контакта с клиентом надо увеличивать, чтобы повышать качество обслуживания, при этом рост количества звонков в час может не означать повышение объема продаж, т.к. менеджер просто «отбывает номер», а если количество клиентов, которые ведёт один менеджер, растёт, это не обязательно означает, что он работает эффективнее, он может быть просто больше времени задерживается в офисе после работы.

Смущает пример не про производство? Получите производственные показатели эффективности:

количество штук в смену
время загрузки станка
длительность производства одной партии изделий
размер ассортимента производства

Тут то же самое. Больший выпуск деталей в смену не означает автоматически дополнительной прибыли, если детали лягут на склад «до лучших времен». Если станок будет всё время загружен работой, то объем незавершенки, ожидающей в очереди к этому станку, будет угрожать возможности передвигаться по цеху. А если вы попытаетесь сократить длительность производства одной партии изделий, сгруппировав производство всех деталей, входящих в это изделие, в партии таких же размеров, то длительность производства только вырастет. Ну а попытка расширить ассортимент производства может вообще привести производство к коллапсу и остановке производственных процессов.

Что нужно делать? Договориться: что является целью производства, и начать совместную деятельность на всех участках и во всех цехах для достижения этой цели. Кроме этого, придется что-то сделать и с системой оплаты труда, если она будет препятствовать достижению этой цели.

2. Производство не работает эффективно, потому что толком не загружено

Люди шатаются по цехам и участкам, делают работу неторопливо, станки простаивают даже несмотря на регулярные требования загружать их работой… Знакомо?

Если знакомо, то причина низкой эффективности производства лежит вне производства. В производстве слишком много ресурсов для выполнения того потока заказов, которые сейчас имеются у предприятия.

Бороться с этим можно двумя способами, причем один из них сложный, а второй — болезненный. Первый способ — повышать объем продаж всеми возможными способами. Второй способ — сокращать имеющиеся ресурсы. Продать, сдать в аренду или передать во временное пользование.

В обоих случаях загрузка имеющихся ресурсов вырастает, и кажется, что производство начинает работать «так как надо»

3. Производство загружено, но работает как-то нестабильно

Отлично. Вам удалось загрузить производство и теперь люди шевелятся, материальные потоки движутся, станки работают.

Но работают как-то странно. То работают размеренно, то гонят во всю прыть, лишь успевай уворачиваться. А иногда, так же как и раньше, могут взять и остановиться. При этом с заказами всё в порядке — работы по горло, только успевай делать, но на отдельных конкретных участках или в отдельных конкретных цехах всё равно нечего делать — хоть газоны крась.

В этой ситуации дело уже ближе к производству, хотя всё еще может быть не в самом производстве.

Такая неравномерная деятельность наблюдается там, где производство работает длинными партиями. Зарядили какую-то деталь — и станок несколько дней шлёпает эти детали. Или человек — взялся за какую-то операцию, и только ее и выполняет, хотя и других задач тоже полно.

Довольно часто такую сумятицу вносят извне, когда закупаются большие партии сырья, деталей, материалов, которые потом нужно быстро-быстро обработать. Но есть и другой вариант, когда сумятицу вносит производственное планирование.

И тут есть два важных фактора — это низкая периодичность планирования и принцип поддержания загрузки оборудования.

Что не так с периодичностью планирования? Если план на цех выдается на месяц, и такие же планы получают другие цеха, то очевидно, что в начале месяца может наблюдаться спад производительности из-за того, что «не всё еще подвезли», а в конце — всплеск производительности и сверхнормативных расходов, потому что «нужно всё это сделать до утра первого числа следующего месяца».

Если планы формируются раз в неделю, то скачки производительности становятся значительно меньше. Ведь в конце недели не надо «дорабатывать месячный объем», достаточно «доработать недельный объем», а срок всё тот же — до утра понедельника следующей недели.

Если же планы будут формироваться в скользящем формате, ежедневно, то ритмичность, создаваемая циклом планирования, исчезнет вообще.

Ну а что не так с принципом поддержания загрузки оборудования?

Чтобы увеличивать загрузку оборудования необходимо снижать время, отводимое на ремонты и переналадки. С ремонтами шутки шутить опасно — на какое-то время количество времени, отводимое на выполнение ремонтов, можно и сократить, но потом это может аукнуться ростом поломок. А вот с переналадками вроде всё проще — увеличиваешь размеры партий, снижаешь частоту переналадок, и вуаля — загрузка станков растёт без всяких последствий для станков. Но не для других процессов, которые начинают барахлить, как чихающий двигатель, когда заканчиваются то одни, то другие полуфабрикаты в тот момент, когда загруженные станки делают «совершенно другое и сейчас совершенно ненужное».

4. Производство работает стабильно, но периодически на складе оседают партии бесполезной продукции

Часто такую продукцию приходится распродавать по сниженным ценам, что приводит к снижению общей прибыли.

Что не так? «Коммерсанты и плановый отдел опять ошиблись в своих прогнозах».

Прогнозы вообще — вещь неблагодарная. Если попытаться точно предсказывать любые факты из будущего, количество ошибок будет удручающе велико. Поэтому если планирование осуществляется на основе прогнозов, то затоваривания складов готовой продукции не избежать.

Справиться с этим можно только одним способом — запускать производство только под фактические заказы. А попытка работать в таком режиме сразу прояснит необходимость прогнозирования. И чаще всего к прогнозированию прибегают потому, что успеть выпустить продукцию, которая не была спрогнозирована, в необходимые заказчику сроки предприятие не успевает. Иначе говоря — срок производства слишком длинный.

И вот это — очень непростая проблема, которая находится уже полностью в руках самого производства. И решить ее можно двумя методами, которые, скорее всего, придется применять совместно.

Первое — это сокращение цикла производства. Не технологических длительностей операций, а цикла производства. Это разные сущности. Цикл производства можно сократить, не трогая длительность выполнения каждой отдельной технологической операции, но для этого нужно сократить размеры партий. Это окончательно убьёт загрузку оборудования. Зато не нужно будет держать многодневные запасы готовой продукции.

Второе — это определение в технологическом процессе места для промежуточного склада, на котором будут храниться «болванки». «Болванкой» я нежно назвал полуфабрикат, у которого цикл доведения до состояния готового продукта совпадает с требованиями заказчика по срокам изготовления. Например, цикл производства занимает 45 дней, а заказчик требует отгрузку через 30 дней. Значит нам нужно сделать такую универсальную «болванку», которую можно будет за 30 дней превратить в любой нужный клиенту продукт. Сделать и положить где-то на промежуточном складе, чтобы в момент звонка заказчика запустить из нее производство этого самого нужного продукта.

5. Производство работает стабильно, склады готовой продукции не завалены, теперь-то всё?

Ничего подобного! До пределов эффективности вашего предприятия еще «грести и грести».

Сколько денег сейчас находится в производстве в качестве полуфабрикатов на разных стадиях производства? Кто сказал, что это минимальный оборотный капитал, который нужен для поддержания эффективно работающего производства?

Можно и нужно меньше.

Это позволит, во-первых, высвободить оборотный капитал и пустить его на развитие (например, на расширение ассортимента), и, во-вторых, еще сильнее сократить цикл производства.

Что это было?

Джеймс Вумек и Дэниель Джонс в книге «Бережливое производство» сформулировали пять принципов бережливого производства:

Определить ценность конкретного продукта
Определить поток создания ценности для этого продукта
Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта
Позволить потребителю вытягивать продукт
Стремиться к совершенству

Мы думаем, что это принципы, которые помогут создать бережливое производство. А на самом деле эти принципы позволят любому производственному предприятию стать существенно эффективнее. Или, терминами авторов книги — существенно ценнее.

Фотография куплена на Depositphotos.com.