Управленческое неравенство

Вряд ли кто-то задумывался над этим вопросом, но наряду с хорошо известным всем финансовым неравенством, с цифровым неравенством, о котором иногда говорят и пишут в СМИ, в мире существует и управленческое неравенство.

Надо признать — книга «Лидер и племя» нанесла очень мощный удар по моему пониманию систем управления. Не в том смысле, что нужно бежать и кричать «люди, задумайтесь, всё совершенно не так, как вы думаете!», но в некоторых ситуациях понимание окружающих событий изменилось настолько же сильно, насколько оно меняется у тех, кто осознаёт смысл «потерь», wastes из бережливого производства.

Буквально настолько, что хочется сказать: «если вы думаете, что всё плохо, то дела на самом деле обстоят еще хуже», что бы это ни значило в конкретной ситуации.

Чтобы пояснить, что такое «управленческое неравенство» и в чем его негативное влияние на окружающий мир, придется воспользоваться примерами двух других неравенств.

Финансовое неравенство

Кому проще заработать деньги — тому, у кого в кармане 100 рублей или тому, у кого в кармане 100000 рублей?

Думаю, вряд ли кто-то будет возражать, что второму проще. При наличии сколь-нибудь значимых финансовых ресурсов способов для их преумножения значительно больше, чем когда «денег нет ни на что, кроме хлеба».

Даже банальный способ «положить деньги в банк под проценты» даст разные результаты для десяти вкладов по 100 000 рублей и для одного вклада в 1000000 рублей, т.к. во втором случае сами проценты будут чуть-чуть, но выше.

Это означает, что каждый богатый человек богатеет быстрее, чем человек со средним достатком, который богатеет быстрее, чем бедный. Последний вообще может даже находиться в «минусе» — беднеть с каждым днем просто потому, что в мире финансовый кризис, инфляция и прочие приключения.

Поэтому если во времена Вильфредо Парето деление на богатых и бедных происходило в пропорции 20% населения к 80% населения, то сейчас это даже не 2% к 98%, а значительно меньше.

Цифровое неравенство

С цифровым неравенством та же самая история. Это просто отдельная надстройка над финансовым неравенством. Если у вас есть доступ к интернету и другим цифровым ресурсам, вам проще поддерживать свое финансовое положение: вы имеете более свободный доступ к информации, которая может помочь заработать или сэкономить.

Но если вы живёте в Тьмутаракани, куда интернет еще не дошёл, то ваше положение ухудшается — вы не знаете об открывающихся возможностях заработать или сэкономить, а значит теряете по сравнению с теми, кто этот доступ имеет.

Поэтому-то государства всего мира стараются обеспечить для своих граждан худо-бедно цифровое равенство, чтобы не усугублять и без того большой разрыв между бедными и богатыми.

Поэтому даже в некоторых не очень богатых странах доступ к интернету по сотовой сети уже перестаёт быть редкостью.

Управленческое неравенство

И вот теперь мы переходим к последнему в списке, управленческому неравенству.

Это неравенство вызвано методами управления, которые используются в разных компаниях, а они, в свою очередь, являются следствием той или иной внутренней культуры компании. И проблема в том, что изменение культуры компании и методов управления — не такой уж гладкий процесс. Разные уровни культуры «цементируют» сами себя и серьёзно препятствуют изменениям.

В общем-то, это не большая новость, поскольку каждый по своему опыту может сказать, что устоявшаяся культура, правила игры меняются крайне медленно, если меняются вообще.

Но если сам по себе тот или иной уровень культуры и обособлен от других, то точно так же обособлены и методы управления: если один из менеджеров попытается поменять правила управления, то скорее всего выйдет мало чего хорошего.

Как говорил Питер Друкер, «Культура есть стратегию на завтрак», и я нахожу в этой фразе всё более и более глубокий смысл (хотя она и на поверхности довольно очевидна).

Самое мрачное, что устоявшуюся культуру фиксирует не только она сама и методы управления, но и методы воздействия извне.

Только за последние два дня я уподобился прочитать замечательные пассажи от консультантов и экспертов по управлению, от которых хочется схватиться за голову и прошептать «что же вы делаете, люди…».

Вот один кусок:

«Возвращаясь же к вопросу лидерства, необходимо отметить, что любое лидерство основывается на трех обладаниях:
1. Обладание материальными или административными ресурсами;
2. Обладание знаниями;
3. Обладание волей.
Сочетание всех трех составляющих рождает великих лидеров, отсутствие любого из них ставит лидерство под вопрос. В зависимости от преобладания какого-либо из компонентов можно оценивать и характер лидерства.»

Не вдаваясь в детали того, что обладание чем-либо может быть определено как условия лидерства, отмечу лишь, что «обладание знаниями» — это характерный признак, отмечающих тех людей, которые стараются стать незаменимыми в силу того, что они знают что-то особенное. И если мы поддерживаем в них стремление к тому, чтобы обладать знаниями и скрывать их от остальных (как свое конкурентное преимущество в карьере, бизнесе и т.д.), то только усиливаем культуру, в которой интриги и политические игры являются нормой, а не исключением.

Или вот второй кусок из статьи, в которой обсуждается бессмысленность принципов Деминга:

«Устраните страхи, чтобы все могли эффективно работать для предприятия.
Не реализуемая декларация. Подчинённые априори боятся наказаний. Если они будут уверены в безнаказанности, то работать не будут. Хотя, конечно, страха наказания за случайную ошибку надо избегать, но случайность ошибки должна быть доказуема. Иначе работники назовут ею любую халтуру.»

Выделено мной. Уважаемый консультант просто утверждает: вам надо держать людей в страхе, чтобы они работали на вас. Это даже хуже, чем интриги и политические игры, но самое печальное, что прямо перед этой выделенной фразой сказано: устранить страхи нельзя, это нереализуемо; и тем самым закрепляется, цементируется управленческая практика, свойственная не самым эффективным компаниям.

Да, безусловно, наличие страха с точки зрения целей компании лучше действует на сотрудников, чем полная анархия, но, простите, о чем идет речь? О том, как сделать более эффективной компанию, в которой просто нет никакого управления?

Что показывают эти два примера?

Методы управления, корпоративная культура и рекомендации консультантов тесно связаны между собой. И их общая, скрытая от многих глаз цель — сохранять и поддерживать тот или иной статус-кво.

Т.е. если в данной компании уже есть такая корпоративная культура, то вся система управления, включая даже сторонних консультантов, нацелена на поддержание её такой, какая она есть.

Гомеостаз — обязательное свойство биологических организмов, но для социумов стабильность может играть как полезную, так и вредную роль. А в плоскости управленческих практик мы имеем картину, когда компании отказываются от применения лучших методов управления просто потому, что это не укладывается в их уклад, извините за такой оборот.

И если, каким-то чудом, одна из компаний находит лучший способ управления, да ещё и успевает применить его и закрепить в своей практике до того, как «старая культура вернёт всё на свои места» то такая компания получает недюжинное преимущество перед конкурентами, которое скопировать нельзя даже если ты о нем знаешь.

И вот мы видим то самое управленческое неравенство, и снова получается тот же результат: лучшие становятся еще лучше, худшие теряют еще больше.

Теоретически, это нормально, так действует эволюция — слабый всегда гибнет раньше. Но если знания о лучших методах и практиках не переносятся и не принимаются компаниями извне, то это означает, что менеджмент будет еще долго эволюционировать, столетия, даже тысячелетия, прежде чем подавляющее большинство менеджеров перейдёт на новый уровень понимания методов управления и потащит за собой свои компании к более высокой эффективности.

Что с этим делать? Пока непонятно.

Если у вас есть какие-либо идеи на этот счет — пишите здесь в комментариях, или прямо через контактную форму.

Ссылки на выдержки из статей не привожу намеренно, чтобы вы не подумали чего плохого о самих авторах.

Кому это может быть интересно

Узнать, кто эти люди…