Как строить карту потока создания ценности? Взад или вперёд?

Забавный вопрос, но недавно мне снова пришлось искать на него ответ: когда строишь карту потока создания ценности, то как нужно двигаться, когда «физически» проходишь по потоку — от последних этапов к первым, «против течения», или от первых к последним, «по течению»?

Вопрос может быть и забавный, но ортодоксы могут закидать вас камнями, если вы будете это делать не так, как надо по их мнению.

История вопроса

В книге «Учитесь видеть бизнес процессы» Майк Ротер и Джон Шук дали рекомендацию строить карту потока создания ценности от последних этапов к первым, двигаясь «против течения».

Вот выдержка из советов по построению карт, по тексту первого русского издания:

«Сначала быстро пройдите вдоль всгео пути потока создания ценности в цехе, чтобы получить ощущение потока и понять последовательность процессов. После быстрого прохождения этого пути идите назад и собирайте информацию там, где выполняется каждый процесс.

Начинайте с конца — с отгрузки — и идите вверх по потоку; не начинайте с получения сырья (и далее вниз). Таким образом, вы начнёте с процессов, которые имеют наиболее тесные связи с потребителем и которые должны определять темп для других процессов выше по потоку.»

На самом деле, обоснование того, что изучать поток нужно «против течения» довольно нечёткое. Зачем это на самом деле нужно — не ясно. И даже аргумент, что последние этапы теснее связаны с потребителем для большинства компаний чаще всего неверен, потому что с потребителем очень много контактируют продавцы (в том числе и на этапах выполнения заказа, отвечая на надоедливые клиентские запросы о том, «в каком статусе сейчас находится заказ») и совсем немного — отдел отгрузки или доставки, который может отобрать у продавцов функцию уведомления клиента о предстоящем радостном событии — «вы получите ваш заказ завтра».

История ответа

Конечно, на заре своей консалтинговой карьеры я получил ответ, семантика которого содержала смыслы от «так надо» до «потому что так мы сможем увидеть процесс таким, каким он на самом деле должен быть, если на него глядеть глазами клиента», и это меня удовлетворило. Я вообще падок на ответ «так надо», если речь идёт о каких-то правилах.

Смысл второй части ответа заключался вот в чём. Когда ты проходишь вспять потока, то появляется понимание, каким же должен быть поток, если от него отсечь всё лишнее — лишние этапы и лишние действия, которые кажутся разумными, если двигаться «по потоку». Потому что тогда ты думаешь иначе: «что же нужно сделать, чтобы получился этот полуфабрикат», а не то, как это звучит в обычной логике: «у нас есть полуфабрикат, что еще мы можем сделать, чтобы он стал ближе похож на то, что нужно клиенту?»

В общем, такого обоснования мне хватило на много лет. И я его так же транслировал в ходе семинаров, тренингов и практических работ, которые я вёл для разных клиентов.

Но практика вносит свои коррективы.

Когда ты раз за разом организуешь работу по сбору данных о потоке и объясняешь, что надо «идти против потока», объясняешь, почему так надо, и анализируешь полученные результаты, то рано или поздно мысль «а никакой существенной разницы-то и нет» появляется.

В общем, если речь идёт о состоянии «как есть», то для того, чтобы его изобразить, не надо вот это вот «отсечь всё лишнее». Это — задача следующего шага применения карты потока создания ценности, когда строят идеальное состояние потока. А когда ты строишь карту потока «как есть», все эти выкрутасы с «движением вспять» становятся только способом «по-новому взглянуть на свой поток».

В принципе, если люди клиента всё время работают «в поле» и знают свой поток как облупленного, из конца в конец, то такая практика может немного сдвинуть парадигму их восприятия потока и хотя бы в этом оказаться полезной.

Когда же речь идёт о том, что карту строят топ-менеджеры, которые имеют представление о потоке работ только «в общих чертах», или когда карту строят менеджеры среднего звена, каждый из которых знает только кусок всего потока, то у них и при движении «по потоку» может возникнуть столько инсайтов, что мероприятие по картированию можно будет завершить уже на второй час, хотя бы для того, чтобы участники картирования не захлебнулись от избытка новой информации и новых идей.

Поэтому в обычной жизни строить поток и двигаться при этом «по течению» — вполне себе нормальная практика, которая даст результат ничем не хуже, чем при движении «против течения».

Исходя из такой логики я какое-то время назад бросил акцентировать внимание на том, чтобы карту строили «задом наперёд», и не один раз наблюдал множественные открытия, которые клиенты делали даже в таком виде.

Но недавно я снова задумался над этой темой. И нашел причину, по которой «движение вспять» может оказаться полезным.

Имейте в виду — эта причина настолько же важна в реальности, как и реальны многие подтверждения легенд, сделанные «Разрушителями легенд» с канала «Discovery».  А для тех, кто не смотрел хотя бы 2-3 выпуска этой передачи поясню: часто «разрушители легенд» создают сверхуникальные условия, чтобы подтвердить возможность правдоподобности той или иной легенды. То есть «если всё будет протекать именно так — то легенда правдоподобна, но обычно этого не произойдёт». Например, шанс пробить себе череп стрелой, пущенной из лука вертикально вверх, есть. Но если даже вы выпустите тысячу стрел, ни одна попытка не приведёт к самоубийству.

Так в чем может быть польза от «движения вспять», с учетом оговорки о неправдоподоности?

Если вы анализируете не линейный, а «сходящийся» поток, который выглядит как несколько отдельных потоков, которые сливаются в одной точке, чтобы потом в виде одного потока достигнуть клиента, то «движение вспять» по потоку может сыграть важную роль в точках «слияния».

Что я имею в виду?

Когда вы описываете поток, двигаясь по нему в обратном направлении, вы в каждом этапе задаётесь вопросом: «А что должно произойти, чтобы мы попали на этот  этап?»

И если ответом будет что-то вроде «Ну, для этого нам нужно это, то и еще вон то», это будет означать, что в этом месте сливаются три предпотока, которые нужно будет отдельно описать.

Если же вы идёте «по течению», то как это будет выглядеть? Вы выбираете стартовую точку одного из этих трех предпотоков, двигаетесь по нему. описываете все, что происходит, переходите к ключевому этапу слияния, снова задаёте вопрос «что дальше», и продолжаете двигаться по потоку, не задумываясь о том, что «вот здесь-то нам еще нужно то-то и то-то, а пока мы этого не делали…», и наличие двух других предпотоков окажется для вас неизвестным. Вы их просто пропустили и незаметили.

Это как если бы вы гнали на велосипеде по лабиринту без тупиков, с множеством входов и одним выходом. Вы пролетаете все перекрёстки незамечая, просто потому, что на каждом из них вы видите только один маршрут продолжения движения, а то, что к нему примыкает справа или слева вы не видите, потому что вас не волнует этот вопрос.

Хорошо. Но почему я сказал, что это малоправдоподобная история?

Потому что для того, чтобы она была на самом деле реалистична, нужно, чтобы человек, которые анализирует поток, был бы вообще «ни в зуб ногой» в том, как организован этот поток, а такого всё-таки не бывает.

Вот пример. Представьте, что мы анализирует поток производства гитар. У гитары как минимум две большие части — корпус и гриф.

Предположим, мы начинаем анализ потока производства гитар с этапов изготовления корпуса. Вырезаем детали, обратабываем, соединяем, склеиваем, красим, лакируем, далее соединяем с грифом, натягиваем струны, проверяем настройку, и всё — можно продавать. Это если грубо и упрощённо.

Но очевидно, что гриф — это сложная деталь, и просто «соединить с грифом» корпус нельзя — нужно, чтобы и гриф был готов и подобающе оформлен. И это означает, что нужно описать и предпоток производства грифов. Можно ли представить менеджера, который работает на производстве гитар, но не вспомнит в нужный момент, что прозводство грифов- это не простая процедура, и что она тоже состоит из десятка дейсвтвий? Можно, конечно можно представить такого менеджера. Но встретить его в реальной жизни будет крайне сложно.

Резюме

В общем, на данный момент я склонен к такому ответу на вопрос «в каком направлении надо обходить этапы потока создания ценности»:

Если вы его вообще не знаете — стоит идти «вспять потока», Если поток вам боле-менее знаком (по крайней мене, вы его видите не первый раз в жизни), или если он представляет собой единую последовательность этапов без ветвлений и слияний, то можно обходить его и «в направлении потока» — ничего не изменится.

Недавно я нашёл подтверждение такой логике у одного автора, и требование «идти вспять» — у другого. Так что в мире нет единого мнения на этот счёт до сих пор.

Ну и мне, конечно, интересно мнение моих читателей. Напишите мне через контактную форму, или оставьте комментарий к заметке. Что вы думаете — в каком направлении надо рисовать карту потока создания ценности?

Кому это может быть интересно

Узнать, кто эти люди…