Неделю назад я готовился к семинару, в котором меня первый раз ожидала необходимость рассказать про Hoshin Kanri.
Если вы не в курсе, что это такое, то японским выражением «хосин канри» принято называть методику развертывания политики (или стратегии, кто как называет) компании, впервые описанной специалистами Bridgestone Tyres.
На русском существует только одна книга о хосин — это книга Томаса Джексона «Хосин канри. Как заставить стратегию работать», изданную издательством ИКСИ. Перевод был сделан в 2008 году, экземпляр, который есть у меня, был напечатан в 2013 году.
Я очень бодро погрузился в материал при подготовке семинара. Как-никак когда бОльшую часть семинара рассказываешь на своих примерах, то хочется, чтобы и «теоретическая составляющая» была достаточно глубоко проработана. А у меня не было до сих пор опыта использования хосин канри — обходился гораздо более лобовыми методами. И вот, вникая в кейс компании Cybernautx, придуманный Джексоном для книги, я вижу сильное отличие того, что излагается в книге, от общепринятой практики.
«При этом тактика государственного уровня становится стратегией уровня отраслевых министерств, а процессы, определенные на государственном уровне, – их тактикой и т.д.»
И все уверены, что Джексон так это и описал. А в кейсе из книги стратегии и тактики высшего уровня можно увидеть и на два уровня ниже, как и цифровые результаты.
«Ну и что?», спросите вы.
Да как «ну и что?», это же серьёзно влияет на эффективность метода!
Компас один для всех, или все сверяют свои компасы по компасу босса?
Одна из идей хосин канри — сонаправить усилия всех сотрудников компании, дав им единое направление работы в виде стратегических целей. Типа как компас.
Но что будет, если при каскадировании целей «поворачивать» х-матрицу (что это такое я лучше расскажу в отдельной статье, для тех, кто не в курсе)? Вы «выбрасываете» стратегические цели верхнего уровня, заменяете их тактическими задачами верхнего уровня и говорите следующему уровню сотрудников: «это ваши цели».
Если вы не понаслышке знаете, что такое метрология, то можете представить, как любой метролог выскажется об идее «нужно измерить величину одним прибором, по этому прибору построить образец для калибровки других приборов, и по каждому из них построить образец для калибровки следующей группы приборов». В итоге, чисто математически все приборы показывают одно и то же. А на практике расхождения могут оказаться пугающе большими. Потому что «отклонения», характерные любой системе измерений, имеют свойство иногда, в самых неподходящих случаях, накапливаться.
А что же Томас Джексон? Он показывает в своем примере, как стратегические цели и ожидаемые результаты верхнего уровня доходят через два-три уровня до «дна корпоративной иерархии» неизменными, и сотрудники «команд исполнителей» соотносят свою деятельность не с локальными целями и задачами, а с целями стратегическими.
Разве это вообще возможно?
У меня был опыт, когда мой договор на ОАО «ЗЭиМ» был привязан к уровню прибыли предприятия. Я получал что-то типа 0,0000006% прибыли или выручки предприятия. И считал, что никак не способен на фактическую величину прибыли повлиять, т.к. в те времена был занят в отделе, выполняющим вспомогательные функции.
Тогда, спросите вы меня «возможно ли соотнести работу рядового сотрудника со стратегическими показателями компании», я бы вам сказал — «нет, это невозможно».
Я и сейчас думаю, что для 99% компаний это невозможно. Но есть 1% тех, кто может реально развернуть стратегию до уровня команд исполнителей. Только нужно на это не один и даже не два года.
При подготовке к семинару я нашёл ссылку на то, что Тойота стала развертывать свою политику на заводе Nummi до уровня команд исполнителей, фактически до уровней супервайзеров или лидеров команд, только где-то на десятый год существования компании.
В это я могу поверить, так как «сонаправление» векторов деятельности различных сотрудников, да еще и работающих на разных уровнях иерархии — дело не терпящее спешки. И если вам кажется, что отдельные рабочие или служащие не имеют прямого воздействия на бизнес-результаты всей компании, то это означает только то, что способ такого влияния вашей компании еще пока не известен, что его надо обнаружить или создать заново, чтобы использовать для вовлечения в сонаправленную деятельность абсолютно всех сотрудников компании.
Вот такая штука.
В Facebook я задал вопрос тем коллегам, кто уже применял хосин канри, применяли ли они в своей практике «поворот х-матрицы» и если да — то откуда они взяли, что это нужно делать. Никто не знает, откуда это повелось, но те, кто каскадировал х-матрицы, практически все (за одним исключением) использовали поворот.
Хосин канри и сбалансированная система показателей BSC
Специалисты хосин говорят, что эта система существенно отличается от BSC большей человечностью: коммуникации в режиме «поймай мяч» или catchball, как это названо в английской версии, позволяют вовлечь нижестоящих сотрудников в согласование стратегических целей, а не просто спускать им обязательные к исполнению показатели, развернутые, возможно, кем-то вообще посторонним.
В этом действительно хосин канре более дружелюбен к сотрудникам, чем BSC.
Но второе отличие заключается как раз в том, что в BSC цели верхнего уровня видят только «наверху», а хосин канри, при правильном исполнении, даёт представление о стратегических целях всем сотрудникам.
И выполняя «поворот» х-матрицы, вы просто снижаете эффективность придуманного японцами подхода к развертыванию стратегии, просто для того, чтобы перейти в более привычную логику иерархической структуры целей.
И это, с моей точки зрения, плохо. Хотя многим это может существенно облегчать жизнь — ведь тем самым вы снимаете с себя и других ответственность за достижение стратегических целей компании — за них отвечает только гендиректор и совет директоров. В лучшем случае.
Проблема многих, внедряющих Хосин Канри, в «лобовом» ее применении. Главным упущением является то, что для внедрения нужна подготовленная площадка, иначе, кроме как в груду бюрократической макулатуры весь каскад Х матриц не превратится. Во первых, нужна отстроенная система управления, где все уровни применяют регулярный анализ (типа QRQC) и по PDCA оперативно могут вносить коррективы. Во вторых, требуется хорошо отстроенная система актуализации Бизнес-процессов и Проектного управления. В третьих, требуется развитая система мотивации, и внутренней ротации, готовая выделять, поддерживать, и мотивировать лидеров, обеспечивающих локальные прорывы. В четвертых, требуется корпоративная культура, поддерживающая эффективность «кэтч бэка», когда реакция с самого низу до управляющих тактиками компании, будет почти моментальной. В пятых, необходим высокий уровень «открытости», т.к. даже при наличии всех названных выше условий, если нужный «корректор» на любом уровне, не имеет доступа к информации о текущем, он и не сможет и повлиять — дать необходимую обратную связь (наличие регулярных ступенчатых собраний и гембы тоже не панацея, — как правильно отметил Валерий должна быть ориентировка всех уровней на «истинный север», что и закладывается идентичной нижней частью Х матрицы всех уровней. НО, после этого важно обеспечить сотрудников инфо о том, как пройденный курс соответствует, какие отклонения промежуточных шагов – это делают немногие хорошо даже в крупных западных компаниях мирового уровня… хотя открытости там на несколько порядков больше чем в отечественных).
В целом механизм Хосин Канри, не нужен ни в компаниях идущих к Бирюзе, ни в активно внедряющих принципы Эджайл (т.е. при переносе большой ответственности и самостоятельности на нижний уровень), является попыткой «демократии» в выстроенной «вертикали»… и как любая попытка скрестить «бульдога с носорогом» дает обычно не сильно хорошие результаты.
Валерий, картинки с пертурбациями Х-матрицы напомнили мне о Дереве Стратегии и Тактики (S&T Tree) из ТОС. Думаю, Вы о нём знаете, а если нет — на сайте Ассоциации Деминга есть мой давний перевод статьи об этом инструменте. В нём исключается (по крайне мере, не заложен изначально) подобный сбой компаса, так как тактики и стратегии интерпретируются, устанавливаются и взаимодействуют иным образом. Что не исключает желательности, для достижения согласованности усилий, обучение работе с отдельными, но неразрывно связанными иерархиями компасов.
Проблема многих, внедряющих Хосин Канри, в «лобовом» ее применении. Главным упущением является то, что для внедрения нужна подготовленная площадка, иначе, кроме как в груду бюрократической макулатуры весь каскад Х матриц не превратится. Во первых, нужна отстроенная система управления, где все уровни применяют регулярный анализ (типа QRQC) и по PDCA оперативно могут вносить коррективы. Во вторых, требуется хорошо отстроенная система актуализации Бизнес-процессов и Проектного управления. В третьих, требуется развитая система мотивации, и внутренней ротации, готовая выделять, поддерживать, и мотивировать лидеров, обеспечивающих локальные прорывы. В четвертых, требуется корпоративная культура, поддерживающая эффективность «кэтч бэка», когда реакция с самого низу до управляющих тактиками компании, будет почти моментальной. В пятых, необходим высокий уровень «открытости», т.к. даже при наличии всех названных выше условий, если нужный «корректор» на любом уровне, не имеет доступа к информации о текущем, он и не сможет и повлиять — дать необходимую обратную связь (наличие регулярных ступенчатых собраний и гембы тоже не панацея, — как правильно отметил Валерий должна быть ориентировка всех уровней на «истинный север», что и закладывается идентичной нижней частью Х матрицы всех уровней. НО, после этого важно обеспечить сотрудников инфо о том, как пройденный курс соответствует, какие отклонения промежуточных шагов – это делают немногие хорошо даже в крупных западных компаниях мирового уровня… хотя открытости там на несколько порядков больше чем в отечественных).
В целом механизм Хосин Канри, не нужен ни в компаниях идущих к Бирюзе, ни в активно внедряющих принципы Эджайл (т.е. при переносе большой ответственности и самостоятельности на нижний уровень), является попыткой «демократии» в выстроенной «вертикали»… и как любая попытка скрестить «бульдога с носорогом» дает обычно не сильно хорошие результаты.
Валерий, картинки с пертурбациями Х-матрицы напомнили мне о Дереве Стратегии и Тактики (S&T Tree) из ТОС. Думаю, Вы о нём знаете, а если нет — на сайте Ассоциации Деминга есть мой давний перевод статьи об этом инструменте. В нём исключается (по крайне мере, не заложен изначально) подобный сбой компаса, так как тактики и стратегии интерпретируются, устанавливаются и взаимодействуют иным образом. Что не исключает желательности, для достижения согласованности усилий, обучение работе с отдельными, но неразрывно связанными иерархиями компасов.
Спасибо, Георгий. Обрадовался, узнав, что вы читаете мой сайт. 😉