Так что же делать в первую очередь, если вы решили, что вы хотите организовать у себя вытягивание?
Ограничение объемов незавершенного производства
Наиболее простая система вытягивания, которая работоспособна всегда, если у вас возможно вытягивание — это система с ограничением объемов незавершенного производства.
В других источниках её называют также системой с лимитированным НЗП (НеЗавершенное Производство) или с постоянным НЗП (CONWIP — CONstant Work-In-Process).
Идея заключается в том, чтобы установить правило, ограничивающее максимальный объем полуфабрикатов на разных стадиях производства.
Это правило означает, что вы постоянно каким-то образом делаете оценку своего НЗП (точнее, в каких-то конкретных единицах измерения) и устанавливаете максимум, выше которого эта оценка не может подниматься.
Что это правило означает на деле. Если у вас в производстве уже имеется максимальный НЗП, то даже при получении новых заказов от клиентов, вы не начинаете работать над ними — вы ставите их в очередь ожидания до тех пор, пока уровень НЗП не снизится настолько, чтобы дополнительное сырье, материалы, полуфабрикаты, необходимые для исполнения следующего заказа, когда вы их передаёте на производство, не привели к превышению максимального уровня НЗП.
Пример. Вы открыли магазин, в котором продаёте сотрудникам офисов близлежащих торговых центров боксерские груши с фотографиями боссов ваших заказчиков. Клиент приносит фото своего начальника в хорошем качестве, а через три дня получает уникальную боксерскую грушу с изображением лица этого самого начальника. Вы решили, что для того, чтобы ограничивать НЗП в процессе изготовления заказов, вы будете учитывать НЗП по количеству запущенных в производство боксерских груш. Большинство заказов — штучные, но иногда HR-службы заказывают небольшие партии одинаковых боксерских груш с изображением «худшего клиента компании» для своих менеджеров по продажам, поэтому количество боксерских груш не всегда совпадает с количеством заказов.
Так вот, если вы установили лимит НЗП в 20 боксерских груш, сейчас у вас в работе заказов на изготовление в общей сложности 18 груш и поступает заказ еще на 5 одинаковых боксерских груш, то вы принимаете такой заказ, но не отдаёте его в производство, т.к. его запуск будет означать, что в производстве будут находиться 23 боксерские груши одновременно, а это больше, чем максимальное количество в 20 штук.
Когда мы отдадим счастливым заказчикам три из уже производящихся груш, уровень НЗП опустится до 15 штук и мы сможем запустить «крупный заказ» в работу. До тех пор он будет оставаться в статусе «принят, но не запущен в работу».
Зачем нужны такие сложности, почему бы просто не принимать все заказы, какие на нас сваливаются?
Разберемся с экономикой. Предположим, одна обычная боксерская груша, которую вы превращаете в «эксклюзивную», стоит 10 тыс. руб. Печать изображения на ней (такого, которое не стирается за сто ударов) обходится еще в 5 тыс. руб. и цена на продажу — 20 тыс. руб.
Если вы установили лимит НЗП в 20 штук, это означает, что нам нужно только 200 тыс. руб. для поддержания оборота боксерских груш и менее 100 тыс.руб. для того, чтобы наносить на них изображения. Суммарно объем оборотных средств не будет превышать 300 тыс. руб. — не очень-то и большая сумма.
Предположим, что «в сезон», например, перед Новым годом, спрос на груши с физиономией босса вырастает втрое. Вы не справляетесь со всем объемом, сроки увеличиваются, тем не менее, вы принимаете вдвое больше заказов чем обычно и ваши производственные площади (4 квадратных метра гостинной, которые удалось выторговать у жены и детей) утопают в запасах боксерских груш (40 штук!), в которые превратились отложенные на детские подарки деньги: 20 боксерских груш — это уже 400 тысяч, необходимых для покупки спортинвентаря и еще до 200 тысяч, необходимых для печати изображений. Т.е. мало того, что теперь боксерские груши лежат везде, где только помещаются, так вам пришлось залезть в долги на сумму от 200 до 300 тысяч рублей.
И поскольку скорость исполнения заказов вряд ли стала больше, то есть далеко ненулевая вероятность, что в не исполните все заказы в срок, к Новому году, а значит еще и будете иметь дело с недовольными заказчиками и требованиями вернуть деньги за неполученный вовремя товар.
Поскольку количество боксерских груш «в процессе» не превышает 20 штук, то исходя из скорости изготовления одной «груши с физиономией босса» вы можете точно сказать, когда и какой заказ будет готов. По крайней мере, точность такого прогноза будет существенно выше, чем в условиях, когда такого ограничения нет.
Все что вам нужно для поддержания такого правила — решительность (для начала вам просто нельзя даже заикаться клиентам о том, что вы не запустили принятые от них заказы в работу) и строгое следование правилу «кто первый дал заказ, тот первым его и получит» — т.е. FIFO. Тогда мы сможете каждому следующему клиенту называть практически точную дату отгрузки его заказа. При условии, что поставщики боксерских груш и материалов для нанесения изображения на грушу вас не подведут ни при каких обстоятельствах.
Хорошо. Если ограничение по объему незавершенного производства — это самый простой путь к вытягиванию, то как правильно посчитать лимит НЗП?
Вам надо ответить на несколько вопросов:
В каких единицах измерять НЗП.
Сколько НЗП вам достаточно иметь, чтобы производство не простаивало.
Какой резерв сырья нужно иметь, чтобы застраховаться от провалов поставок.
В каких единицах измерять НЗП
Лучше всего взять один из видов компонентов, сырья, материалов, которые вы используете в производстве. Вот несколько версий:
самый большой по объемам потребления (в кубометрах, килограммах, погонных метрах или штуках — не важно)
самый дорогостоящий
самый большой по объему хранения
самый быстропортящийся
Если сырье, компоненты, материалы для вас не так критичны, как добавляемая сотрудниками стоимость, то, возможно, стоит пересчитать НЗП в человекочасы отдельной категории сотрудников, которые необходимы для изготовления готовой продукции или услуг.
Если же вы работаете в ситуации «у нас каждый заказ и каждый заказчик уникальный и никогда не заказывают двух похожих предметов (или услуг)», то тогда, возможно, в первом приближении нужно считать хотя бы просто количество заказов. По такой схеме работают ИТ-компании, когда канбанами идентифицируют отдельные запросы на изменения или отдельные задачи для программистов, которые могут иметь между собой очень большую разницу в объеме работ (т.е. потреблять разное количество человеко-часов)
Сколько НЗП достаточно иметь
Ответ во второй части этого вопроса: столько, сколько нужно, чтобы производство не простаивало.
Например, в вашем производстве задействовано 7 рабочих мест. Работа всех сотрудников планируется в ежедневном режиме: сегодня планируем работу на завтра, завтра будем планировать работу на послезавтра. В этом случае минимальный объем незавершенки, который должен всегда находиться в производстве — это семидневный объем работы, т.е. перед каждым рабочим местом должен быть запас на один день работы. Для надежности можно накинуть сверху 1-2 дня, но запаса размером меньше семи дней вам точно не будет хватать — некоторые рабочие будут регулярно «простаивать» без запасов того, что им нужно обработать.
Если планирование выполняется раз в неделю, то, по хорошему, перед каждым рабочим местом нужен запас в 5 рабочих дней (если режим работы — 5 рабочих дней и два выходных в неделю). Но в этом случае часто запасы делают меньше, а в среду в план работы на неделю вносят корректировки с учетом сделанного за первую половину недели, т.е. фактически увеличивают частоту планирования с недельной до «дважды в неделю».
Какой запас сырья застрахует от провалов поставок
На 100% застраховаться можно только с бесконечно большим запасом сырья, поэтому точный ответ на этот вопрос — никакой запас сырья вас не даст гарантию от провалов поставок.
В реальности же вы можете оценить вероятность задержки поставок на несколько дней и сказать себе: «если у нас будет лишний запас сырья в два дня, то поставщики будут оставлять нас без работы не чаще одного раза в квартал, что вполне терпимо».
Эти два дополнительных дня надо перевести в ваши единицы измерения НЗП и включить в расчет, если НЗП вы считаете «от забора до забора», т.е. от момента попадания сырья на ваш склад и до момента передачи готовой продукции клиенту. Если же вы считаете «от склада до забора» и вас не волнует, сколько сырья лежит на складе в «исходном» виде, то и лимиты НЗП вы должны устанавливать, игнорируя складские страховые запасы.
И это всё? Так просто? А детали?
Пока это всё.
И, действительно, если без деталей — то так просто.
И, конечно же, есть масса деталей, влияющих на конечную величину лимита НЗП.
Как считать НЗП, если ассортимент разнообразный? А если часть его делается под заказ, а другая — «на склад»? А если спрос имеет ярко враженную сезонность? А если клиенты не готовы терпеть, что их заказы стоят в очереди на запуск в производство?
Это не боксерские груши, но на них тоже можно наносить изображение босса
Масса разных вопросов возникает при обдумывании идеи «давайте введём у нас вытягивание по принципу ограничения объемов незавершенного производства». Ответы на них не очень сложны, но, отвечая на них, вы должны четко понимать пределы своей уверенности.
На некоторые из этих вопросов я отвечу в следующих заметках этой серии.
