Основы бережливого производства. Создание ценности

Как создаётся ценность?

Для того, чтобы создать ценность, нужно осуществить множество разнообразных действий. Поэтому можно сказать, что ценность создаётся в ходе выполнения производственных процессов или процессов оказания услуги. И в каждом таком процессе всегда есть действия, которые создают ценность, и есть действия, которые не создают ценность с точки зрения клиента. Что же это за действия такие?

Действия, создающие ценность

Действия, которые создают ценность — это то, что с точки зрения конечного клиента, добавляет полезность, значимость продукту.

Приведу несколько примеров.

Полирование столешницы для кухонного стола

Если я хочу купить красивый кухонный стол, то покупка полированного стола будет для меня хорошим выбором. В этой ситуации я буду готов заплатить за операцию полирования. Это дорогая работа, она требует достаточно высокой квалификации, и тем не менее, если я хочу красивый стол, то я буду готов заплатить за полировку.

С другой стороны, когда я покупаю стол на дачу, под открытое небо, полирование столешницы станет для меня действием, не создающим ценность. Не надо быть семи пядей во лбу, чтобы догадаться, что на улице полировка сойдёт со стола буквально за какой-то месяц.

Расчистка тротуаров после снегопада

Это пример ценности, которая никак не отражается на цене. Как пешеходы мы не платим за чистые тротуары, но при этом мы ценим чистые тротуары гораздо выше, чем тротуары, засыпанные снегом. И в этом можно достаточно легко убедиться, если вы попробуете пройти по какой-нибудь целине, покрытой снегом сантиметров на 30-40.

Сборка корпуса автомобиля

Можно попробовать приобрести весь комплект деталей автомобиля по частям. Предположим, вам удастся раздобыть еще и комплект сборочных чертежей. Тогда вы сможете самостоятельно собрать автомобиль из тех деталей, которые вы приобрели. Но на самом деле вряд ли кто-то так будет делать, потому что для сборки автомобиля нужно много специального инструмента и множество специфических знаний о процессе сборки. Поэтому редко кто покупает автомобили в виде набора деталей из конструктора, а сама сборка корпуса автомобиля является ценным действием.

Надувание воздушного шарика гелием

Представьте, что вы покупаете детям шарики. И даёте трем малышам разные шарики. Первому вы просто дали в руки купленный в магазине шарик и предоставили ребёнку возможность самому придумывать — надувать его или нет. Второму вы купили такой же шарик, надули в него воздух ртом, завязали и дали играть. Третьему купили такой же шарик, но надули гелием, завязали, привязали веревочку и дали в руки.

Будет ли отличаться ценность этих шариков в глазах детей? Я думаю, что да. Будет ли она отличаться для родителей? Я думаю, для родителей ценность (не только цена) тоже будет отличаться. Например, третий ребенок, которому вы даёте шарик, наполненный гелием, будет больше сконцентрирован на своем шарике, потому что если он отпустит этот шарик или упустит его из виду, шарик улетит. А если ребёнок гарантированно занят чем-то неопасным, то родители явно будут этому рады.

Но самое интересное, что если вы расскажете ребёнку, как пользоваться гелием, то ценность такого шарика становится просто невероятной, ведь выпустив немного газа и вдохнув его, ребёнок сможет говорить голосами героев диснеевских мультфильмов. И это довольно забавно. И тогда ценность воздушного шарика, наполненного гелием, становится значительно больше его цены и значительно выше ценности любого другого шарика.

Всё это — примеры действий, создающих ценность.

Действия, не создающие ценность

Любые действия, которые потребляют ресурсы. материалы, время, деньги, человеческий труд, но не добавляют ценность продукту в глазах конечного потребителя.

Приведу несколько примеров.

Оформление транспортной накладной на внутреннее перемещение

Предположим, вам нужно перевезти материалы со склада в производство. Для этого вы оформляете накладную на внутреннее перемещение.

Кладовщик берет товар, записывает его в накладную, оформляет её, передаёт эту накладную водителю или экспедитору, водитель или экспедитор везёт эту накладную вместе с материалами на производство, передает второму кладовщику, второй кладовщик проверяет все материалы на соответствие накладной, потом передаёт накладную бухгалтеру, бухгалтер вносит все данные в компьютерную систему, и все эти действия нужны только для того, чтобы вы могли перевезти материалы со склада в производство.

Задайте вопрос с точки зрения потребителя: потребителю вообще всё это нужно или нет? И вы поймёте, что на самом деле для потребителя совершенно неважно, есть такая накладная или нет.

Ожидание согласующей подписи под заказом.

Звонит человек и говорит: я хочу у вас купить такой-то предмет. И вы ему говорите: подожди. Мы готовы тебе это продать, но мы должны договориться между собой. Подожди недельку и мы тебе сообщим, когда и за сколько мы продадим тебе этот предмет.

Является ли согласование договора, сделанное десятью сотрудниками, ценным для покупателя? Нет. Оно является ценным, может быть, для компании, но для покупателя никакой ценности в этих действиях нету.

Создание страхового запаса сырья.

Практически ни одно производство не может работать без страховых запасов. Так или иначе, колебания спроса, колебания производительности есть на каждом производстве, и для того чтобы их сглаживать необходимы страховые запасы.

Но с точки зрения потребителя наличие или отсутствие страхового запаса не имеет никакого значения. Никакому потребителю не важно, есть у вас страховые запасы или нет. Он хочет просто купить у вас готовый продукт или получить готовую услугу. Поэтому с точки зрения производителя наличие и создание страхового  запаса очень важно, с точки зрения клиента, наличие страхового запаса сырья не имеет никакого значения.

И последний пример — это исправление дефекта сборки холодильника. Его я расскажу чуть-чуть более подробно.

Дефектный холодильник

Предыстория продажи холодильника

Представьте, что где-то есть производство холодильников. Холодильники перемещаются по конвейеру, и постепенно обрастают деталями: заранее изготовленные детали соединяются вместе и получается готовый холодильник.

И где-то в конце этой цепочки стоит человек, который вкладывает в готовые холодильники полки. И вот целый день он вкладывает три или четыре полки в каждый холодильник, который медленно и неторопливо едет мимо него по конвейеру. Целый день это парень выполняет одну и ту же монотонную работу. В конце дня он достаточно сильно устает, неудачно поворачивается, задевает локтем соседний холодильник. И на этом холодильнике появляется царапина. Это дефект.

Нам нужно каким-то образом его исправить. Мы берем краску, замазываем эту царапину, полируем, шлифуем, делаем так, чтобы эту царапину не было видно, и получаем готовый, годный, нормальный холодильник.

Но как честная, социально-ответственная компания, мы продаём его как дефектный. Он был с дефектном, мы его исправили и продаём через обычную сеть магазинов.

А тут случилась история конца 2014 года. Как, возможно, вы помните, в декабре 2014 года курс рубля упал, и многие люди поехали в магазины бытовой электроники для того, чтобы приобрести телевизор или холодильник или что-то еще, пока еще можно было купить товары по старым ценам. Вы приходите в магазин и видите там два холодильника, совершенно внешне одинаковых, но имеющих разную цену.

История продажи холодильника

И вы спрашиваете продавца-консультанта:

— А почему у этих холодильников разная цена? Они же одинаковые, но один из них стоит 12500, а другой — 13500.

Тогда продавец-консультант вам рассказывает:

— Смотрите, в чем дело. Вот холодильник по цене 12500. Что это за холодильник? Здесь две камеры, здесь один компрессор. Ёмкость этого холодильника суммарная — 200 литров. У него нет системы NoFrost, то есть его придётся размораживать вручную, но зато он дешёвый, 12500. Этот холодильник изготовили всего лишь позавчера. Вчера его привезли к нам в магазин, и сегодня мы его обязательно продадим. Даже если вы от него откажетесь, за вами стоит очередь из семи человек, которые хотят обязательно купить сегодня холодильник.

А что за холодильник за 13500? Это практически такой же холодильник. Его тоже сделали позавчера, вчера он приехал к нам в магазин. В нем тоже две камеры, один компрессор, 200 литров, тоже нет системы NoFrost, но стоит он 13500. Почему? Потому что когда его производили, его немного поцарапали, а потом закрасили эту царапину и заполировали. Но человеку, который выполнил эту работу, нужно заплатить дополнительные деньги. Поэтому он стоит не 12500, а 13500, дороже.

Так на каком холодильнике вы остановили свой выбор?

Тут продавец-консультант замолкает и вы должны принять решение, что вы будете покупать — холодильник за 12500 или холодильник за 13500.

Выбор покупателя

Я думаю, что вы, конечно же, в таком выборе остановитесь на варианте за 12500, даже несмотря на то, что в холодильник за 13500 вложено значительно больше усилий и времени. Почему так происходит? Потому что покупателей обычно не интересует, сколько именно усилий вложено в производство.

Покупателей интересует качество холодильника. И наличие дефекта вызывает такую цепочку мыслей: «Если был какой-то дефект, значит, возможно, было что-то еще. Через год или два, если я куплю такой холодильник, все это проявится. Мне придется иметь с этим дело, возможно, вызывать мастера, возможно, отправлять холодильник в сервис, это потребует дополнительных денег. Поэтому такой холодильник с дефектом должен стоить дешевле.»

Исходная экономика

Давайте представим, что мы производим холодильники такого рода за 8000 рублей. Это себестоимость. Цена на рынке — 12500, устанавливается паритетом спроса и предложения. Если многие производители делают подобного рода холодильники, то они стоят примерно одни и те же деньги, никто не сможет продать по более высокой цене, потому что конкуренция высока. Поэтому мы можем продать такой холодильник только за 12500 рублей. При себестоимости в 8000 рублей мы получаем прибыль в 4500 рублей с одного холодильника.

Себестоимость — растёт

Что же происходит, если мы поцарапаем, потом починим холодильник и попытаемся его продать. У него появится дополнительная себестоимость. Даже если рабочего оштрафовать и забрать из его зарплаты те деньги, которые он потратил на ремонт, мы в любом случае потеряем время, которое он потратит на то, чтобы исправить этот дефект. Соответственно, дополнительная себестоимость все равно будет.

Цена — падает

При этом цена на рынке уменьшится. Этот холодильник будет стоить уже не 12500 рублей, а всего 11500 рублей, потому что любой покупатель, который захочет приобрести холодильник, будет смотреть на него и думать «ага, раз у него есть дефект, значит он должен стоить дешевле».

У этого холодильника более высокая себестоимость, не 8000, а предположим, уже 9000 рублей. Цена на рынке у него стала меньше — не 12500, а 11500 рублей. Получается, что прибыль уменьшилась, и уменьшили мы ее дважды — за счет дополнительной себестоимости и за счет того, что ценность такого холодильника для потребителя стала ниже.

Прибыль — падает

Как результат, наша прибыль из 4500 рублей сократилась до 2500 рублей.

И такое происходит каждый раз, когда вы совершаете какие-либо действия, которые не создают ценность для клиента. Что бы это ни было, что бы вы ни предпринимали, но если вы делаете что-то, что не требуется для клиента, в результате таких действий прибыль уменьшается, потому что ценность не увеличивается, а себестоимость увеличивается. Цена может даже уменьшится, как в случае с поцарапанным холодильником. Вот такой результат приносят лишние действия, которые кто-то осуществляет в процессе производства или оказания услуг.

Две категории действий, не создающих ценность

Важно понимать, что действия, не создающие ценность, могут делиться на две категории. Первая — это действия, от которых можно избавиться. Вторая — это действия, которые необходимо выполнять в силу разных условий, например, по требованию законодательства.

Например, если вспомнить накладную на внутреннее перемещение, то можно сказать, что хотя она не нужна клиенту, мы все равно вынуждены оформлять накладную, потому что без этого мы просто не можем перевезти материалы со склада в производство.

В результате, не смотря на то, что мы понимаем, что такие действия, как оформление накладной на внутреннее перемещение, не приносят ценности клиенту, мы не можем от них избавиться.

План боевых действий руководителя

Каким же образом должен действовать руководитель, управляющий определённым процессом? Вот эта логика его действий, которая позволяет находить в итоге дополнительные мощности, дополнительные ресурсы.

Сначала вы должны определить перечень всех действий, которые осуществляются в процессе. Просто переписать их, сделать большой-большой список всего, что происходит в вашем процессе, пока клиент не получит готовый продукт или услугу.

Весь этот список нужно разделить на две части — действия, создающие ценность, и действия, не создающие ценность.

Действия, не создающие ценность, нужно, в свою очередь, еще раз разделить на две части: действия, от которых можно избавиться, и действия, которые необходимо выполнять.

Когда у вас появляется перечень действий, от которых можно избавиться, вы должны направить все свои усилия, все свои свободные ресурсы, все свои резервы на то, чтобы избавиться от этих действий.

Если вы от них избавляетесь, то у вас появляется свободное время, свободные люди, свободные материалы, свободные ресурсы любого рода, например, деньги, и они появляются и остаются у вас навсегда, потому что эти действия больше никогда не будут повторяться.

Как происходит устранение действий, не приносящих ценность и к чему это приводит

Когда-то я работал на заводе и руководил группой планирования отдела продаж. В моём подчинении был экономист, который составлял отчет по бюджету коммерческих расходов. Каждый месяц он тратил примерно два дня на то, чтобы подготовить отчет, напечатать его, подписать у меня и отправить в планово-экономический отдел. Один раз я его спросил:

— Слушай, у тебя ведь высшее образование?

— Да, я закончил университет, — ответил он.

— А какой факультет у тебя был?

— Ну как же, экономический, он самый лучший в нашем университете.

— Отлично, у вас был какой-нибудь курс по программированию или, там, по компьютерам?

— Ну, — говорит он, — был курс по работе с офисными программами.

— И с Excel’ем вы тоже работали?

-Да, я даже умею делать макросы в Excel’е.

А это такой уровень владения Excel’ом, который доступен далеко не каждому.

И когда он это сказал, я ему предложил:

— Слушай, ну, может ты попробуешь сделать в Excel’е какую-нибудь программу, которая будет засасывать в него данные из всех файлов, которые ты обрабатываешь, и получать тот самый отчет, который тебе нужен. Кажется, ты говорил, что все данные всегда приходят к тебе в одном и том же виде?

Он говорит:

— Ну, да. Я получаю данные из одинаковых источников, поэтому можно попробовать.

Он потратил несколько дней, чтобы сделать такой шаблон. В итоге это ему удалось. И каждый следующий месяц оформление отчета по бюджету коммерческих расходов занимало у него примерно минут пять: он открывал новый файл, запускал макрос загрузки, получал все данные, они автоматически обсчитывались, он печатал готовый отчет на принтере, отдавал его мне, я его подписывал и он отправлял готовый отчет в планово-экономический отдел.

В итоге мой экономист стал каждый месяц экономить два своих рабочих дня. Это время можно было использовать для других задач.

Это пример того, как вы должны действовать, и что вы можете получить в результате того, что избавляетесь от действий, от которых можно избавиться.

Сравнение «обычной оптимизации» и устранения действий, не добавляющих ценность

Как же на самом деле обычно оптимизируется производственный процесс? Представим какой-нибудь производственный процесс. Неважно, что в итоге этого процесса получается — или готовый холодильник, или какая-то услуга, например, отчет по бюджету коммерческих расходов. В каждом процессе всегда есть действия, которые создают ценность, и есть потери — это действия, которые ценность не создают.

Давайте представим, что будет происходить, если нам нужно ускорить этот процесс.

«Обычная оптимизация»

Например, коммерческий директор приезжает на производство и говорит директору по производству:

— Слушай, конкуренты у нас тут недалеко под боком строят новый завод. И насколько я знаю, у них цикл производства будет короче нашего. За сколько мы делаем наши холодильники? За десять дней? А они собираются их делать за пять. У нас определённо будут уходить клиенты. Федеральные торговые сети будут обращаться к ним, а не к нам, потому что они будут быстрее отгружать те заказы, которые мы делаем со скоростью улиток. Надо с этим что-то делать.

— Хорошо, — говорит директор по производству, — я попробую с этим разобраться.

Когда коммерческий директор уходит, директор по производству идет в производство и начинает ускорять свой процесс.

Как обычно это происходит? Обычно он подгоняет людей, раздаёт пинки и с воплями заставляет работать всех быстрее:

— Почему вы стоите? Почему ничего не делаете? Кто должен был всё это унести туда? Почему здесь лежит это барахло? Давайте работайте быстрее!!!

И что происходит?

В итоге процесс немножко ускоряется. Его можно сделать более коротким и он будет занимать не десять дней, а например девять, или, в лучшем случае, восемь. Но не намного меньше. Почему?

Потому что действия, создающие ценность, нельзя делать намного быстрее. Они уже технологически разогнаны до максимальной скорости. Мы точно знаем, что быстрее нельзя завинчивать гайку, или быстрее нельзя лить металл или сверлить отверстие, потому что это будет приводить к определённым дефектам дополнительным, и потому что если бы это было возможно без потери качества, то так бы уже давно и делали. Поэтому ширина или длительность оранжевых блоков не будет намного уменьшаться.

С другой стороны, потери, которые здесь отмечены белыми пустотами, не описаны ни в одной технологической карте. Если вы возьмёте любую технологическую карту, вы не увидите там ни одного действия, которое относится к потерям, потому что их там нету. Поэтому для обычного производства, для обычных руководителей наличие таких действий — это как слепое пятно в поле зрения: никто их не видит и никто не понимает, что их надо сокращать.

Устранение действий, не создающих ценности

А что можно было бы получить, если бы вы понимали, как увидеть эти потери и как с ними в дальнейшем действовать?

Вы обнаруживаете потери, устраняете их и получаете следующий результат. Сам процесс становится гораздо более коротким. Если это было 10 дней, он может занимать пять дней или даже три дня. И это значительно более эффективный процесс.

При этом вы не выполняете бесполезных действий, вы экономите ресурсы и никто не заинтересован в том, чтобы возвращать этот процесс в исходное состояние. В предыдущем случае, когда директор по производству наконец перестаёт давить на своих сотрудников, они снова расслабляются, и процесс возвращается к исходному состоянию — к десятидневной длительности изготовления холодильников. Если вы устраняете потери, то у вас такого обратного эффекта не появляется.

Кому это может быть интересно

Узнать, кто эти люди…