Зачем описывать текущее состояние потока создания ценности?

Все слышали, что, когда вы картируете потоки создания ценности или описываете процессы, для начала надо описать текущее состояние. AsIs. А уже потом придумывать идеальное состояние или сразу городить ToBe. Но раз за разом люди бросаются в бой, пытаясь построить сначала ToBe.

И вот на этой неделе меня осенило, почему строить сразу ToBe — бесполезное занятие, если только вы не строите новый завод в поле, да и даже при этом не факт.

Разберёмся во всём по-порядку.

Несколько терминов, которые потребуются дальше

«Текущее состояние», «как есть» или AsIs или As Is — текущее состояние потока создания ценности в тот момент, когда вы задумываетесь о необходимости изменений.

«Будущее состояние», «как будет» или ToBe или To Be — будущее состояние потока создания ценности, которое показывает среднесрочные перспективы изменений (горизонт от квартала до года)

«Идеальное состояние» или LTF или LongTermFuture — будущее состояние потока создания ценности, которое показывает состояние потока, каким мы его видим в идеале, в долгосрочной перспективе (3, 5 или 10 лет).

Нужно строить «как есть»

Про то, что картирование потока создания ценности надо начинать с описания текущего состояния, я рассказываю с тех самых пор, с каких я рассказываю о том, как описывать потоки создания ценности, то есть очень давно.

Обычно я аргументировал это тем, что «если вы строите только карту будущего (ToBe), а карту текущего состояния (AsIs) не строите, то вы не знаете направление движения».

В целом, это утверждение остаётся верным и после того, как меня «осенило», но в картину добавились немаловажные детали.

Как можно было бы оправдать отказ от описания текущего состояния

Наверное, можно придумать сотни аргументов, но я попробую свести всё к ограниченному набору вариантов.

1. Состояния «как есть» просто не существует — поток строится «с нуля», практически как стартап.
2. Настолько плохо состояние «как есть», что о нём нужно просто забыть
3. Состояние «как есть» построено на иных принципах, концепциях, традициях, методах, подходах. Переход к будущему состоянию будет кардинальным изменением / революцией, по сути, начнётся с разрушения текущего состояния.
4. Вообще, конечно, было бы неплохо, но у нас так мало времени, что на разбирательство в текущем состоянии дел просто нет ни времени, ни сил, ни ресурсов.
5. Мы и так все отлично понимаем, как происходит дело сейчас, не надо тратить время на то, чтобы его описать.
6. Это состояние уже было описано год/два/три назад, можно просто взять уже существующее описание.

Возможно, есть и другие варианты, но они будут встречаться в дикой природе значительно реже. А то, что встречается, но не попало в список, может оказаться комбинацией из перечисленных факторов. Например, версия «мы не будем делать описание потока «как есть», потому что время исполнения заказа в нем составляет 250 дней, мы просто убъём год, на то, чтобы собрать достоверные данные» является комбинацией вариантов 2. «Всё плохо» и 4. «У нас нет времени».

Предположим, ваша команда попала в одну из таких ситуаций, и после бурной дискуссии согласилась с тем, что описание потока «как есть» делать не надо, а надо сразу начинать с «как будет» в ближайшем будущем, с ToBe.

Отличная возможность «срезать угол» и получить результат быстрее

Интересно, что попытка нарисовать сразу ToBe, в принципе, скорее всего будет удачной. Редко кому не удавалось изобразить не самое удалённое будущее. Достаточно немного умерить фантазии, сделать их более приземлёнными, и поток создания ценности в перспективе следующего квартала или конца года становится вполне себе предсказуемым и материализуемым объектом.

В этот момент руководители проекта изменений склонны похвалить себя за то, что нашли способ сделать работу быстрее, чем это предлагают опытные эксперты. «Мы молодцы, нам удалось изобразить «будущее состояние» намного быстрее, чем если бы мы начали возиться с описанием нашего текущего состояния»,

Можно даже получить первичную оценку инвестиций в изменения и ожидаемого экономического эффекта. Цифры попадают на совещание Совета Директоров, боссы принимают положительное решение и просят разработать план действий, т.к. будущее состояние всем нравится и надо срочно к нему двигать.

И вот тут-то можно попасть в засаду.

Проклятый план мероприятий

В этот момент на сцену выходит известный принцип «дьявол прячется в деталях». Причем во всей красе.

С одной стороны, надо написать, что надо сделать, чтобы создать «будущее состояние», с другой стороны, оно даже описано и представляется достаточно ясным и осмысленным.

А что писать-то в плане?

Возьмём пару примеров.

Есть у нас в плане ToBe участок, целевой уровень качества на котором установлен на уровне 99,5%. И мы знаем, что нынешний уровень качества «никакой». Что делать?

А непонятно. Потому что непонятно, на что надо давить. Оборудование надо поменять? Наверное. Это мы еще как-то можем посчитать. А люди своими неверными действиями не создают брак? Создают. А сколько? Кто же знает, данных-то нет! А сырье и материалы, вообще, годные? Слышали, что качество сырья не очень. Но неизвестно же, достаточно «не очень», или слишком «не очень»? А еще технология. Сколько брака создаёт сам метод работы?

И в план мероприятий включается пункт: «Заменить станок А на станок Б. 37 млн. руб.»

Другой пример.

Есть у нас представление, что участок должен делать 50 тысяч изделий в месяц. А выдаёт сейчас 20 тысяч. Работа, в основном, требует ручного труда. Станков нет, есть кое-какие приспособления, несложные, да и всё. Главный ресурс — люди.

Что при таких вводных попадёт в план? Конечно, «увеличение численности в 2,5 раза», «нанять двух сменных мастеров» и «назначить наставников, провести обучение, наставникам оплатить потраченное время по усреднённой почасовой ставке».

Там, вообще говоря, место-то есть для того, чтобы еще людей разместить? На внутренние перемещения сколько будет времени тратиться? Наставники, между прочим, умеют обучать неквалифицированных работников, или так, просто умеют хорошо делать свою работу? Сменных мастеров кто учить будет?

Это всё остаётся за пределами плана мероприятий.

Так что там с планом мероприятий?

В результате план мероприятий становится недостаточно продуманным и детальным, а основные мероприятия в нем — те, которые требуют серьёзных инвестиций. Например, приобретение оборудования или изменение численности персонала.

Такой план попадает к финансистам, те пересчитывают прогнозы расходов и экономического эффекта и с негативными комментариями отсылают их в Совет Директоров.

Боссы обалдевают от возросших аппетитов и исчезающей прибыли и режут план изменений. Попытки получить результат меньшими потерями, скорее всего, превращаются в долгострой или в провал, и тема умирает до появления пары-тройки лишних сотен миллионов рублей.

Как можно улучшить состав плана мероприятий?

Детали, детали и еще раз детали.

Пара примеров, которую я привел выше, содержит кучу «второстепенных вопросов». Имея на них ответы можно придумать более экономичные решения, которые, к тому же, дадут больший эффект за меньшее время. Но для этого надо знать текущую ситуацию.

Кто-то её знает. Но далеко не все, и часто очень поверхностно. Описание состояния «как есть» как раз заставит вас собрать массу «ненужной» информации до того, как вы приступите к продумыванию состояния «как будет», но зато эта масса информации поможет дать ответы на сотни вопросов «а как это сделать?», когда вы формируете план мероприятий.

Можно ли всё-таки обойтись без описания текущего состояния?

Теоретически, если текущего состояния не существует, то да, можно. Но это означает, что вы создаёте поток с нуля, причем не имея в природе никаких аналогов и образцов, на которые можно опираться.

Согласитесь, в реальной жизни такое случается крайне редко.

Если вы создаёте новое направление бизнеса, но при этом знаете, что у вас будут конкуренты, значит у конкурентов такой поток уже существует. Какие методы промышленного шпионажа вы посчитаете этичными для использования — это ваше дело, но если вы узнаете, как то же самое делают ваши будущие конкуренты — то сможете получить массу преимуществ: вы не совершите совсем глупых ошибок, изобретая велосипед заново, и не наступите на грабли, на которых стоят ваши конкуренты.

Если это новое направление в той сфере, где конкурентов нет, то даже в этом случае можно опираться на аналогии из других сфер деятельности, из иных отраслей и технологий.

Практически невозможно придумать бизнес, который был бы не похож ни в чем на все остальные. Значит, вам есть, на что опереться.

Если же говорить про стартапы, то существует хорошо отработанная практика «тестирования идеи», которая позволяет создать поток без масштабных инвестиций, путём последовательных итераций, а это означает, что вы не строите ToBe с чистого листа, а строите целую череду «будущих состояний»: ToBe1, ToBe2, ToBe3, ToBe4, каждое из которых призвано протестировать одну из ваших гипотез и не более того, а поэтому отличающихся друг от друга не очень большими изменениями.

Как объяснить, что и в вашем случае описание потока «как есть» крайне необходимо

Пробежимся по шести вариантам, которые я привёл в начале статьи.

1. Поток строится «с нуля». Нельзя сразу строить поток «Как будет», сотни тысяч и миллионы стартапов умерли именно поэтому. Нужно двигаться поступательно, проверяя одну гипотезу за другой, и поэтому у вас будет «как есть», и много версий «как будет», которые одна за другой будут переходить в статус «как есть».
2. Всё слишком плохо. Если вы не собираетесь выбросить на улицу всех людей и утилизировать всё оборудование, то значит, не «всё» плохо. А оставшееся оборудование и персонал нужно перенастроить/переобучить для работы в новой версии потока, с учетом тех ошибок, которые совершаются в состоянии «как есть»
3. Принципы другие. Принципы-то другие, а оборудование, персонал, технологии — это всё меняется или нет? Если не всё, то надо знать, что остаётся и как при этом корректируется. Как и в предыдущем случае.
4. Времени нет. Как известно, в триаде «быстро, дешево и качественно» можно выбрать только два фактора. Если вы хотите сделать всё быстро, то будет либо дешево, но некачественно, либо качественно, но дорого. И в обоих случаях, чаще всего, придётся потом многое переделывать. В моих приведённых выше двух примерах решения, которые попадали в план, были определённо дорогими, качество же этих решений остаётся под вопросом.
5. Мы и так всё знаем. Это просто ложь. Ни одного примера в моей жизни, чтобы это подтвердилось на практике, не было. Аргументировать можно только примерами того, что то, что менеджеры думают о потоке, сильно отличается то того, что есть на самом деле.
6. Есть старое описание. Наличие описание «как было» — это здорово для истории, но любой поток, который не залили снаружи эпоксидным клеем, меняется и со временем перестаёт соответствовать описанию. Вы как минимум рискуете опираться на ложное описание, а как максимум — рискуете принять неверные управленческие решения на основе того, что уже не существует в реальности.

Краткое резюме

Конечно же, я понимаю, что я прошёлся только по верхушке этой темы.

В моей практике последняя попытка обойтись без описания «как есть» перешла в состояние «надо сделать «как есть» по-минимуму, не подробно», но если даже пытаться найти компромисс, то остаётся большой вопрос: а что же именно такое-эдакое не обязательно описывать в текущем состоянии, благодаря чему можно ускорить процесс проектирования изменений, но при этом не снизить качество мероприятий? Для меня вопрос этот пока остался открытым.

Понятно, что каждый раз сталкиваясь с желанием руководителя или заказчика «срезать угол» за счет отказа от описания текущего состояния, вы не сможете ограничиться одним аргументом из моего списка.

Вам потребуется всё ваше ораторское мастерство и умение логически рассуждать и убеждать, а так же вся ловкость управления эмоциями, чтобы убедить оппонентов в необходимости описания текущего состояния. Надеюсь, эта статья подскажет вам пару-тройку новых идей на эту тему.

Пусть в этом мире будет больше описаний «как есть».

Кому это может быть интересно

Кому это может быть интересно

Узнать, кто эти люди…