«Добрый день, подскажите, пожалуйста что из перечисленного необходимо в процессе картирования потока создания ценности?
Увеличение безопасности
Исключение ожидания
Уменьшение затрат
Мотивирование сотрудников
Наладка информационных потоков
Помогите разобраться.»
Домашнее задание по картированию
Часто, когда люди приступают к описанию потока создания ценности, они относятся к этому как к примеру из учебника по математике. Например, есть уравнение 9x2-6x+1=0 и надо найти, чему равен x.
Чтобы решить такой пример вы берёте заранее известный алгоритм решения, подставляете в него известные данные и получаете ответ.
Но картирование потока создания ценности — это не упражнение на вычисление X. У этой работы не может быть только одного правильного ответа, ведь ответ будет зависеть от множества вводных, в том числе и неизвестных на момент постановки задачи картирования.
Поэтому есть только общий подход, порядок действий при картировании, а что уж там может получиться и что при этом понадобится — зависит от конкретной ситуации и конкретной команды (или отдельного человека), которая строит карту.
В какой момент времени вам может что-то понадобиться?
Вообще говоря, картирование можно разделить на несколько фаз:
Определение и вычленение потока из разнообразной деятельности предприятия. Если предприятие выпускает 100+ видов продукции или оказывает 200+ видов услуг, это не означает, что у вас 100+ или 200+ потоков создания ценности. Скорее всего их меньше. А сколько и какие они — можно определить с помощью матрицы семейств продуктов (ну, или услуг). Тут самое главное, что вам понадобится — это статистика продаж, спецификации и технологические карты.
Описание потока «как есть». На этом этапе нужен незамыленный глаз, ручка, бумага, часы и некоторая доля везения, которая помогает столкнуться с основными косяками потока в первом же наблюдении.
Описание «идеального состояния» потока. Тут важно видение и стратегия компании. Нет видения, нет стратегии — не нарисовать идеальное состояние потока. Будет «какое-то хорошее, но не идеальное состояние».
Определение «ближайшего будущего» потока, состояния «To Be». А вот для того, чтобы описать это состояние, нужно собрать «хотелки» основных руководителей и участников потока. Без них получится только «поправить явные косяки и выдать необходимые костыли».
Необходимо ли что-то еще?
Перечень, приведённый в запросе моим читателем, больше похож как раз на эти самые «хотелки» менеджмента:
Увеличение безопасности
Исключение ожидания
Уменьшение затрат
Мотивирование сотрудников
Наладка информационных потоков
Чтобы выполнить картирование сами по себе эти хотелки не нужны. В конце-концов, можно нарисовать ToBe просто «от фонаря», и это тоже будет карта потока создания ценности. Эти «хотелки» нужны для того, чтобы получить какой-то осмысленный (с точки зрения менеджмента) результат.
Нужно ли учитывать ВСЕ хотелки? Как минимум, руководство компании этого желало бы. Т.е. в данном случае нам предлагается сделать поток более безопасным, быстрым, менее затратным, информационно наполненным и обеспеченным «заряженными» людьми. Есть ли среди этих пунктов взаимоисключающие? В целом — нет, но если вы пытаетесь распилить бюджет изменений (например, вы хотите потратить на весь проект всего 24 тысячи рублей) между этими направлениями, то каждое из них определённо начнёт тянуть денежный мешок на себя. Например, вы повысите безопасность работы, а на мотивацию ничего не останется. Или наладите информационные потоки, но не сможете уменьшить затраты.
А есть что-то, что нужно делать при картировании всегда?
Нет, такого нет. Хотя если бы это зависело от меня, я бы всегда работал над устранением всех возможных потерь. Примерно как Тайити Оно. По крайней мере это то, что будет полезно для любого потока создания ценности.
Всё остальное — опционально. Включая безопасность, ожидания, затраты (которые частично соотносятся с потерями), мотивацию и информационные потоки.
Тогда что же делать?
Если руководство компании уже высказало свои «хотелки» и они представлены вышеперечисленным списком, то надо брать его на вооружение на последнем этапе картирования, когда строится карта «ближайшего будущего». Всё, что при картировании делалось до этого этапа, остаётся, по большому счёту, неизменным. А вот «ближайшее будущее», или первая опорная точка от текущего состояния к идеальному состоянию, может меняться. И «хотелки» руководства влияют на неё самым непосредственным образом.
Так что стройте карту «ближайшего будущего» в соответствие с этим (или подобным) списком, разрабатывайте перечень мероприятий, а дальше указывайте, как эти мероприятия соотносятся с «хотелками». Например, это может быть такой список:
Закупить СИЗы. 180 тыс. руб. Повышение безопасности. Снижение мелких травм с 20 в год до 4.
Создать страховой запас сырья А17-29. 4,7 млн. руб. Исключение ожиданий. 98% заказов будут исполняться в срок не 12 недель, а 4 недели.
Доработка формы отчета по отгрузкам. 75 тыс. руб. Наладка информационных потоков. Количество задержанных более чем на полчаса заказов сократится с 75% до 25%.
Согласитесь, имея такой список мероприятий с оценкой их эффекта (пусть грубой, но хотя бы такой), руководители смогут яснее определить приоритеты усилий.
А там, глядишь, список из пяти пунктов сократится сначала до двух, а потом и до одного. На первые полгода. А следующее будущее состояние потока будет иметь тоже одну «хотелку», но уже другую, нежели первое будущее состояние потока.
Что дальше?
Я провожу двух- и пятидневные практические семинары по картированию потока создания ценности, в ходе которого вы сможете пройти все стадии картирования и определить для себя, какие вопросы у вас возникают при применении этой методики к практическим задачам. Вы сможете задать их мне, а я дам вам исчерпывающие ответы. Просто напишите мне через контактную форму или в комментарии к этой статье.
