• Главная
  • О сайте
    • Впервые на сайте?
      • Книга “Развитие персонала своими силами”
      • Сборник «Лучшие книги о бережливом производстве»
      • Материалы для подписчиков
    • Об авторе
      • Позвольте представиться — Валерий Казарин
      • Выступления
      • Публикации
    • Контакты
    • Клуб линтузиастов
    • Рабочий календарь
    • Добровольные помощники
    • Зал славы 23/11/2013
  • Бережливое производство
    • Новости
    • Бережливое производство
      • Бережливое производство в России
      • Вовлечение персонала
      • Кайдзен
      • Провалы
    • Научная организация труда в online
    • Ответы на вопросы
    • Виртуальные туры
    • Вебинары
    • Рецензии на книги
    • Тесты
  • Клиентам
    • Читателям
      • Директор Алексей
      • Консультант Вячеслав
      • Энтузиаст Константин
      • Специалист Александр
      • Студент Елена
    • Заказчикам
      • Открытые курсы
      • Корпоративные семинары
        • Введение в бережливое производство
      • Персональная консультация
      • Поиск специалистов по бережливому производству
      • Школа руководителя
      • Малому бизнесу: “Бизнес-прорыв 2014”
      • Курс для завода “Исток”
    • Авторам и блоггерам
    • Владельцам сайтов
    • Издателям
    • Организаторам мероприятий
    • Рекрутерам
  • События
  • Книга “Система TPM – более четверти века в России”
    • Часть 1. Система ТРМ: необходимая теория в практическом применении
    • 1.2. Результаты, вызывающие уважение и желание осваивать TPM

WKazarin.ru

Бережливое производство и кайдзен

  • Технологии
  • Люди
  • В теории
  • На практике
  • Сферы применения
  • О менеджменте
Вы здесь: Главная / Бережливое производство / Что необходимо во время картирования потока создания ценности?

Что необходимо во время картирования потока создания ценности?

05.04.2022 Автор: Валерий Казарин Оставьте комментарий Тема: Бережливое производство

Получил вот такой вопрос через сайт:

«Добрый день, подскажите, пожалуйста что из перечисленного необходимо в процессе картирования потока создания ценности?

  1. Увеличение безопасности
  2. Исключение ожидания
  3. Уменьшение затрат
  4. Мотивирование сотрудников
  5. Наладка информационных потоков

Помогите разобраться.»

Домашнее задание по картированию

Часто, когда люди приступают к описанию потока создания ценности, они относятся к этому как к примеру из учебника по математике. Например, есть уравнение 9x2-6x+1=0 и надо найти, чему равен x.

Чтобы решить такой пример вы берёте заранее известный алгоритм решения, подставляете в него известные данные и получаете ответ.

Но картирование потока создания ценности — это не упражнение на вычисление X. У этой работы не может быть только одного правильного ответа, ведь ответ будет зависеть от множества вводных, в том числе и неизвестных на момент постановки задачи картирования.

Поэтому есть только общий подход, порядок действий при картировании, а что уж там может получиться и что при этом понадобится — зависит от конкретной ситуации и конкретной команды (или отдельного человека), которая строит карту.

В какой момент времени вам может что-то понадобиться?

Вообще говоря, картирование можно разделить на несколько фаз:

  1. Определение и вычленение потока из разнообразной деятельности предприятия. Если предприятие выпускает 100+ видов продукции или оказывает 200+ видов услуг, это не означает, что у вас 100+ или 200+ потоков создания ценности. Скорее всего их меньше. А сколько и какие они — можно определить с помощью матрицы семейств продуктов (ну, или услуг). Тут самое главное, что вам понадобится — это статистика продаж, спецификации и технологические карты.
  2. Описание потока «как есть». На этом этапе нужен незамыленный глаз, ручка, бумага, часы и некоторая доля везения, которая помогает столкнуться с основными косяками потока в первом же наблюдении.
  3. Описание «идеального состояния» потока. Тут важно видение и стратегия компании. Нет видения, нет стратегии — не нарисовать идеальное состояние потока. Будет «какое-то хорошее, но не идеальное состояние».
  4. Определение «ближайшего будущего» потока, состояния «To Be». А вот для того, чтобы описать это состояние, нужно собрать «хотелки» основных руководителей и участников потока. Без них получится только «поправить явные косяки и выдать необходимые костыли».

Необходимо ли что-то еще?

Перечень, приведённый в запросе моим читателем, больше похож как раз на эти самые «хотелки» менеджмента:

  1. Увеличение безопасности
  2. Исключение ожидания
  3. Уменьшение затрат
  4. Мотивирование сотрудников
  5. Наладка информационных потоков

Чтобы выполнить картирование сами по себе эти хотелки не нужны. В конце-концов, можно нарисовать ToBe просто «от фонаря», и это тоже будет карта потока создания ценности. Эти «хотелки» нужны для того, чтобы получить какой-то осмысленный (с точки зрения менеджмента) результат.

Нужно ли учитывать ВСЕ хотелки? Как минимум, руководство компании этого желало бы. Т.е. в данном случае нам предлагается сделать поток более безопасным, быстрым, менее затратным, информационно наполненным и обеспеченным «заряженными» людьми. Есть ли среди этих пунктов взаимоисключающие? В целом — нет, но если вы пытаетесь распилить бюджет изменений (например, вы хотите потратить на весь проект всего 24 тысячи рублей) между этими направлениями, то каждое из них определённо начнёт тянуть денежный мешок на себя. Например, вы повысите безопасность работы, а на мотивацию ничего не останется. Или наладите информационные потоки, но не сможете уменьшить затраты.

А есть что-то, что нужно делать при картировании всегда?

Нет, такого нет. Хотя если бы это зависело от меня, я бы всегда работал над устранением всех возможных потерь. Примерно как Тайити Оно. По крайней мере это то, что будет полезно для любого потока создания ценности.

Всё остальное — опционально. Включая безопасность, ожидания, затраты (которые частично соотносятся с потерями), мотивацию и информационные потоки.

Тогда что же делать?

Если руководство компании уже высказало свои «хотелки» и они представлены вышеперечисленным списком, то надо брать его на вооружение на последнем этапе картирования, когда строится карта «ближайшего будущего». Всё, что при картировании делалось до этого этапа, остаётся, по большому счёту, неизменным. А вот «ближайшее будущее», или первая опорная точка от текущего состояния к идеальному состоянию, может меняться. И «хотелки» руководства влияют на неё самым непосредственным образом.

Так что стройте карту «ближайшего будущего» в соответствие с этим (или подобным) списком, разрабатывайте перечень мероприятий, а дальше указывайте, как эти мероприятия соотносятся с «хотелками». Например, это может быть такой список:

  1. Закупить СИЗы. 180 тыс. руб. Повышение безопасности. Снижение мелких травм с 20 в год до 4.
  2. Создать страховой запас сырья А17-29. 4,7 млн. руб. Исключение ожиданий. 98% заказов будут исполняться в срок не 12 недель, а 4 недели.
  3. Доработка формы отчета по отгрузкам. 75 тыс. руб. Наладка информационных потоков. Количество задержанных более чем на полчаса заказов сократится с 75% до 25%.

Согласитесь, имея такой список мероприятий с оценкой их эффекта (пусть грубой, но хотя бы такой), руководители смогут яснее определить приоритеты усилий.

А там, глядишь, список из пяти пунктов сократится сначала до двух, а потом и до одного. На первые полгода. А следующее будущее состояние потока будет иметь тоже одну «хотелку», но уже другую, нежели первое будущее состояние потока.

Что дальше?

Я провожу двух- и пятидневные практические семинары по картированию потока создания ценности, в ходе которого вы сможете пройти все стадии картирования и определить для себя, какие вопросы у вас возникают при применении этой методики к практическим задачам. Вы сможете задать их мне, а я дам вам исчерпывающие ответы. Просто напишите мне через контактную форму или в комментарии к этой статье.

Кому это может быть интересно

PressFoto_5959641-Medium PressFoto_1251001-Medium PressFoto_1270671-Medium

Узнать, кто эти люди…

Похожие заметки

  • Поток создания ценности
    Поток создания ценности
  • Интервью с основателем Алгоритма Александром Вагенлейтером
    Интервью с основателем Алгоритма Александром Вагенлейтером
  • Основы бережливого производства. Создание ценности
    Основы бережливого производства. Создание ценности
  • Зачем описывать текущее состояние потока создания ценности?
    Зачем описывать текущее состояние потока создания ценности?
  • Шаманские знания в производстве
    Шаманские знания в производстве
  • Потери, ПОТЕРИ и потери: все виды классификаций
    Потери, ПОТЕРИ и потери: все виды классификаций
  • Основы бережливого производства. Ценность
    Основы бережливого производства. Ценность
  • Работа над учебником для бакалавров
    Работа над учебником для бакалавров

Ключевые слова: VSM, карта потока создания ценности, картирование, Консультант, ответы на вопросы, Специалист, Энтузиаст

Тест виджета после заметки

Комментариев пока нет

Добавить комментарий Отменить ответ

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Ближайшие события

Апр 22
12:00 - 15:00

Клуб Линтузиастов. Встреча 60

Просмотреть календарь

RSS Новости LeanZone.ru

  • Об управлении производством сложных сборок
  • О детальном планировании – в очередной раз!
  • Сколько нужно «сигм» для управления запасами?
  • Нужны ли нам нормальные данные: Перевод 7-й главы книги Дональда Уиллера Twenty Things You Need To Know
  • Экономический контроль качества выпускаемой продукции

Случайная цитата

Поскольку 85% всех затрат на производство продукции определяется при планировании стадий, входящих в гемба, и требования к качеству и поставке также устанавливаются на этом этапе, то совершенствование менеджмента по восходящей – это ключ к достижению успеха концепции «качество, затраты, поставка».

— Масааки Имаи, Гемба кайдзен, стр. 198

Последние комментарии

  • Увидеть процесс глазами клиента | WKazarin.ru on Рецензия на книгу «Слышу вас насквозь»
  • Онлайн-курс «Выравнивание» | WKazarin.ru on Вебинар «Выравнивание в условиях высокономенклатурного производства»
  • Сергей on В поисках одной фотографии по 5S
  • VSM текущего и будущего состояний Потока ценности. Связь с лин-учетом. • Консультант Марат Зарипов on Построение карты потока создания ценности
  • Сергей Остапенко on Лидер, которого нельзя сбалансировать

Облако меток

5s TPM Директор Консультант Специалист Студент Энтузиаст азбука бережливого производства бережливая разработка бережливый дом бережливый офис быстрая переналадка визуализация визуальный менеджмент виртуальный тур вовлечение персонала вытягивание кайдзен канбан карта потока создания ценности клуб линтузиастов кубок Гастева лидерство новости обучение опыт внедрения планирование потери поток создания ценности производительность труда процессное управление развитие персонала решение проблем стандартизация стандартизированная работа стратегия тест тренажер уважение к людям управление изменениями управление качеством философия бережливого производства ценность чеклист шесть сигм

Направления изменений

Технологии
Люди
Теория
Практика

Читатели

Студент
Специалист
Энтузиаст
Консультант
Директор

Виды материалов

Вебинары
Виртуальный тур
Видео
Презентации
Рецензии на книги
Статьи

Инструменты 5S

Сайт в соцсетях

  • Linkedin
  • RSS
  • Twitter
  • YouTube

Подкаст

iTunes

Индекс цитирования

Яндекс цитирования

Copyright © 2023 · Использована тема News Pro Theme на Genesis Framework · WordPress · Войти