Книга Джона Шука, которую Lean Institute Russia издал в 2021-ом году, была написана уже достаточно давно, еще в 2008 году. И на самом деле жаль, что она не появилась на русском раньше. Хотя, с другой стороны, я не уверен, что появление её на русском языке лет десять тому назад оказало бы сколь-нибудь значимый эффект на то, как компании реализуют методы и подходы бережливого производства в России. И косвенно автор книги говорит об этом заключении «Научиться учиться», но обо всём по порядку.
Книга «Метод А3 в управлении компанией» является в некотором роде бизнес-романом. В форме истории объясняется то, как использовать метод А3 в практике управления. Сюжет книги строится вокруг проекта, который молодой менеджер, Деси Портер, ведёт по поручению своего босса, Кена Сандерсона. Пять основных глав, со второй по шестую, посвященные логике метода А3, рассказывают историю глазами обоих героев, Портера и Сандерсона. В них показано, какие эмоции и впечатления вызывает у них попытка использовать это метод.
Техническая сторона вопроса, как заполнять формат А3 при работе с проектом, раскрывается достаточно поверхностно. Да это, собственно, и не такая сложная технология. Достаточно перенести на лист бумаги всю логику PDCA — и дело в шляпе.
Но проблемы начинаются потом. И в первой же встрече Портера и Сандерсона эта проблема проявляется самым явным образом — люди относятся к А3 как к техническому упражнению, которое их зачем-то заставляют выполнить, когда «и так всё очевидно». Решение, чаще всего, начинающий автор А3 знает еще до того, как приступает к заполнению формата. А значит, само это заполнение не может дать ему никакой дополнительной пользы.
А эта самая польза, на самом деле, находится в другой, нетехнической плоскости метода. Вот как пишет автор:
«Процесс А3 четко определяет зону ответственности, возлагая её на автора соответствующего А3, того человека, чьи инициалы обозначены в правом верхнем углу листа. У этого человека, возможно, нет полных прав в каждой области, где изучаемая проблема проявляется. Просто он в явном виде принимает на себя всю ответственность за принятие решений и их реализацию.«
Использование А3, точнее, правильное использование А3, приводит к интересным результатам, которые Джон Шук описывает в книге:
Люди научаются договариваться друг с другом
Авторы А3 сами берут на себя ответственность за реализацию предложений
Должностные обязанности, роли и полномочия людей меняются как в ходе реализации проектов А3, так и после их окончания.
Автор А3 — это, фактически, облегчённая версия тех самых «главных инженеров», которые в Тойоте отвечают за всё Всё, связанное с одной конкретной моделью автомобиля, от маркетинговых исследований и разработки до производства, продаж и сервисного обслуживания. Отвечают, не имея на это формальных полномочий, т.к. все, кем они управляют, не подчиняются «главному инженеру».
Мне не приходилось развертывать у клиентов использование А3, мало кто этим занимается в России. Хотя один раз меня просили помочь с обучением «Тойота Ката», а А3 и ката — это методы, имеющие схожую, если не одну и ту же направленность. И мне кажется, что эти подходы требуют очень осторожного подхода к реализации, чтобы не свалиться исключительно в техническую плоскость заполнения листа бумаги (в метода А3) или задавания заранее известного набора вопросов (в ката совершенствования).
Можно предположить только, что развертывание таких методов должно происходить с естественной скоростью, при внимательной поддержке руководителей компании, которые сами, в свою очередь, должны освоить эти инструменты наравне со своими подчиненными.
В заключении Джон Шук описывает свой опыт развертывания А3 в отделении Тойота в США.
«Изначально мы не задействовали процесс А3 в производственной системе Североамериканского отделения Toyota; мы были слишком заняты переносом и запуском производства. Мы также полагали (как выяснилось, ошибочно), что в традиционной американской системе должно быть что-то иное, эквивалентное А3. В Америке были общеприняты такие инструменты, как «заметки на одной страничке» и KISS («Скажи это по-дурацки просто» — keep it simple stupid), а также было множество систем планирования и программ по тренингу. Поскольку А3 — это всего лишь лист бумаги, мы не стали пытаться (по крайней мере, я не стал пытаться) внедрять его в качестве официальной рабочей практики. Нам потребовалось несколько лет на осознание того, что у нас серьёзные проблемы с американскими менеджерами, которым очень плохо даётся понимание цикла PDCA в качестве стиля мышления и метода управления. Тогда мы естественным образом обратились к А3, который стал официально применяться в Североамериканском отделении Toyota в 1990-ых.»
Джон даёт несколько советов, как начать внедрение на отдельном предприятии. Я полагаю, к ним стоит прислушаться даже в том случае, если интуиция подсказывает вам что-то другое.
Я бы рекомендовал книгу в первую очередь руководителям предприятий, которые заинтересованы в том, чтобы существенно улучшить культуру своих компаний. Этим рычагом, конечно, не так легко воспользоваться, но если вы ухватитесь за него с нужной стороны, он поможет осуществить значительные изменения как самой культуры управления, так и, в следствие этого, эффективности бизнеса.
Стоит ли её читать консультантам, специалистам, энтузиастам, студентам? Стоит. В конце-концов люди не рождаются руководителями или лидерами изменений.
