С чем можно столкнуться при развертывании бережливого производства или схожей с ним методологии повышения эффективности операционной деятельности в рамках крупной компании?
Крупная компания, для целей этой статьи, — компания численностью в несколько тысяч человек, объединённых в единый бизнес (корпорацию, холдинг), но действующих на разных производственных площадках над параллельными или последовательными этапами производства.
Параллельная структура управления
Для повышения операционной эффективности многие компании создают параллельные структуры управления. И это не отличительная особенность крупных компаний. Причина обычно лежит в том, что операционный менеджмент с головой погружен в решение операционных проблем и для совершенствования управляемых процессов у него уже нет времени. Как он полагает.
— Мне план надо делать, не до совершенствования, — так обычно говорит начальник цеха или производственной площадки.
Если принять такое мнение во внимание, то остаётся только один способ повышать эффективность производственных процессов — нанять кого-то, кто будет заниматься этим параллельно процессу выполнения плана.
Собственно, система менеджмента качества должна была лечь не на слабые плечи отдела технического контроля (ОТК), а на основной менеджмент, однако её создание часто делегируют ОТК. И здесь та же история, благо ГОСТы по СМБП (системе менеджмента бережливого производства) прямо подталкивают работать с ней так же, как с СМК: создать отдел бережливого производства (ОБП) и поручить ему выполнять всю работу.
«Только у нас» или «как и везде»?
Чем же отличаются крупные компании в этом аспекте, если само создание ОБП не является чем-то уникальным именно для крупного бизнеса?
Отличие в том, что в крупной компании нельзя создать ОБП на производственной площадке и надеяться, что всё будет хорошо. Конфликт интересов заставит производственных руководителей, отбивающихся от требований «улучшателей», искать защиту у корпоративного директора по производству. И поскольку он по определению стоит над производственными площадками, то его слово («сначала мы должны сделать план, а потом уже всё остальное») будет явно весомее голосов отдельных менеджеров отдела бережливого производства.
Чтобы не дать бережливому производству «стухнуть», корпорации придётся создавать департамент улучшений на уровне головной компании, чтобы слово «главного улучшателя» имело такой же вес, как и слово директора по производству головной компании.
И это ведёт за собой создание головного подразделения по внедрению бережливого производства, выстраивание отдельной иерархии. В ней все ОБП подчиняются этому головному подразделению. Кпрме этого потребуется создать весь необходимый набор бюрократических документов для формализации этого подчинения и распределения полномочий и ответственности.
Стандартизация методологии
Если в компании несколько предприятий (заводов), и на каждом из них выполняется работа по совершенствованию бизнеса, то так или иначе придётся заниматься стандартизацией методологии. Как оценивать рабочее пространство в рамках инициатив по 5S? Как организовать работу с предложениями? Какие термины нужно использовать применительно к системе обслуживания оборудования, быстрой переналадке? Как должны выглядеть элементы визуализации производственных и сервисных процессов, и так далее.
Если этой стандартизации нет, то люди с разных площадок не будут понимать друг друга. А позднее, когда дойдёт дело до определения общих подходов, придётся переучивать людей с красного на синее, или с английских терминов на русские.
Основная проблема здесь в точности и ясности терминов. Когда вы просто используете те или иные термины в разговорной речи, можно сгладить ошибки терминологии за счёт «более развёрнутых пояснений». А вот если нужно стандартизировать термин или определение, то всегда есть опасность, что принятое компанией определение окажет в дальнейшем негативное влияние на долгосрочные результаты. Ведь на момент создания определения никто не может представить взаимосвязь того или иного термина с будущей деятельностью по совершенствованию процессов и с тем, какие сложности при этом могут возникнуть.
Широкое обучение персонала
Чем больше людей задействовано в изменениях — тем большее их количество нужно обучить. Причем, речь идёт об обучении людей с разными уровнями знаний, опыта, навыков — от рабочих до высшего руководства.
Как это сделать? Кто это может осуществить?
Менеджеры ОБП сами обладают не очень большим опытом, а обучение взрослых людей отличается от того, что мы все видели в свое время, буду учениками в школах или студентами в ВУЗах. Уровень сопротивления новому, желание сохранить статус кво и умение задавать каверзные вопросы могут подорвать у неопытных «учителей» веру в свою способность обучить кого-либо чему-либо.
Специалисты из корпоративного центра тоже сильно рискуют, самолично обучая персонал. Ведь если проколешься и не сможешь продемонстрировать свой большой опыт и экспертизу, то считай, что получишь сильное недоверие в дальнейшей работе. «Если ты не знаешь, что и как делать, почему мы должны делать так, как ты говоришь?»
Остаётся надежда на то, что «главный улучшатель» возьмёт ношу обучения ключевых операционных руководителей на себя. Но будет ли он это делать? Ведь у него и своих задач тоже нарезано столько, что «мама не горюй».
План надо выполнять
И это относится не только к операционным подразделениям, но и к «улучшателям» тоже. У них тоже есть свой план. И если цели прописаны в цифрах повышения производительности или, например, снижения затрат, то этот план тоже надо выполнять. Даже несмотря на то, что рядовой персонал сопротивляется, единства методики добиться не удалось и обучением никто не занимался.
Короче, как в том анекдоте: «зачем думать, прыгать надо!»
Конечно, в средних и небольших компаниях такой план тоже есть. Но там можно пойти «к самому главному» и попытаться хотя бы как-то договориться. Например, включить мероприятия по обучению персонала в канву основной работы. А если эти задачи спущены из корпоративной штаб-квартиры, а сам ты — рядовой специалист отдела бережливого производства? Что ты можешь сделать?
Не всё так плохо, чтобы крупные компании нельзя было совершенствовать
На самом деле, конечно же, есть способы заставить слона танцевать. И, к примеру, Герман Греф сумел провернуть такое с неповоротливым Сбербанком. И это несмотря на все недостатки и проблемы, которые возникали по ходу дела, и несмотря на то, что результат до сих пор не всех устраивает.
С «перегибами на местах», набитыми шишками и утерянными ценными сотрудниками крупные компании тоже обретают необходимый опыт и постепенно меняются. И можно сказать, что здесь им нужен запас, большой, огромный запас терпения. И вряд ли такой запас можно считать «потерей«.
