Джеффри Лайкер – автор международного бестселлера «Дао Тойота», лауреат 11 Премий Синго; профессор Университета Мичигана; партнер и старший консультант Lean Leadership Institute, член Наблюдательного совета Конкурса лидеров производительности на Кубок им. А. К. Гастева, почетный член Наблюдательного совета Конкурса лидеров производительности на Кубок им. А. К. Гастева (ссылка http://www.leanforum.ru/sovp/cup.html не работает — ВК, 17.12.2021) – прислал обращение к участникам 2016 года.
Советник директора: как стать лидером в новой нормальности?
По мере того, как экономическая ситуация в стране и мире стабилизируется, компании одна за другой выглядывают из своих укрытий, в которых одни провели несколько недель, другие — десяток-полтора месяцев, постепенно возвращаясь к обычной жизни. Руководители этих компаний охватывают взглядом окружающую среду, и обнаруживая множество изменений, усиленно размышляют над тем, как же теперь существовать в новых условиях.
Вот что я думаю о том, как сейчас чувствуют разные компании в условиях того, что теперь называют «новой нормальностью».
Советник директора: что делать, если стратегии на самом деле ещё нет?
— А какие у вас цели? — спрашивает собственника или директора консультант, — Чего мы хотим достичь в результате проекта?
Вопрос, который довольно часто не имеет четкого ответа, либо этот ответ дается шапкозакидательным способом. Руководитель компании мысленно снимает свою шапку, размахивается как следует, кидает шапку вперёд и говорит:
— Вот видишь, где шапка? Вот там мы должны оказаться в итоге проекта.
Советник директора: почему не получается делегировать ответственность?
Директор предприятия, или владелец бизнеса, который планирует осуществить в компании существенные изменения, типа изменения оргструктуры, системы управления, производственной культуры, или, например, внедрить бережливое производство, нередко оказывается в ситуации неопределенности, когда нет готовых решений, что делать, и хуже того, чаще всего не у кого спросить, что же делать в такой ситуации.
Это может происходить по разным причинам. Например, ни у кого из знакомых коллег не было подобной ситуации. Или, возможно, кто-то из сотрудников и знает ответ на данный вопрос, но статус руководителя не позволяет обращаться за помощью к подчиненным по таким вопросам. Или сами подчиненные являются заинтересованными лицами в том или ином решении, и поэтому будут заведомо предвзяты или необъективны. Или ситуация слишком щепетильная.
Что в такой ситуации делать?
Семь способов стать ежиками и бережливое производство
Написать эту статью меня побудил тот факт, что всё чаще и чаще в полезных источниках я сталкиваюсь со статьями типа «X способов как сделать то-то и то-то». К сожалению, авторы таких статей всё реже задумываются о том, как на самом деле сделать то-то и то-то и всё больше напрягаются на тему того, что «X способов мало, нужно X+2, а лучше — сразу Y!» И вот тут-то и возникает ощущение, что читаешь вроде бы интересную статью, а толку в ней — как изюма в БигМаке.
Если вам попадались такие статьи, если они вас раздражали, если вам интересно, как это связано с бережливым производством и производством вообще, эта статья — для вас.
Для поддержки изменений нужно использовать социальные сети и цифровые каналы коммуникаций
Harvard Business Review опубликовал результаты исследования, согласно которому 55% сотрудников, в работе которых происходили существенные изменения, хотели бы, чтобы их работодатель больше использовал для вовлечения цифровые каналы и социальные сети, при том, что 42% сотрудников хотели бы больше личных коммуникаций.
Семинар Дмитрия Стукалова «Современные методы управления». 16-17 июня 2016
16-17 июня 2016 года в Москве Дмитрий Стукалов проведёт авторский семинар «Современные методы управления»
В ходе семинара будет проанализирована структура проблем отечественных компаний, рассмотрены основные препятствия, мешающие предприятиям сделать рывок в повышении эффективности бизнес-процессов, предложены методы позволяющие кардинально изменить ситуацию к лучшему.
Почему оценка эффективности сотрудников противоречит принципам бережливого мышления
Предлагаю вашему вниманию перевод статьи Брайна Маскелла «Why Meauring Effeciency is Anti-Lean».
Измерение эффективности сотрудников имеет в обрабатывающей промышленности очень долгую историю. Проектировщики и промышленные технологи рассчитывают время, необходимое для производства продукта или партии продуктов. Каждый раз, когда производится продукт, измеряется и записывается «фактическое время». Эффективность производственных рабочих (или процесса) рассчитывается путем деления стандартного времени на фактическое время.
Как создать и поддерживать культуру непрерывных улучшений
Очередную интересную статью нашел на LinkedIn и предлагаю вам ее перевод.
Уважение к людям. Вы, возможно, несколько раз слышали эти три слова по отношению к бережливому производству. И всё потому, что эти слова имеют глубокое значение, когда речь идет о культуре непрерывных улучшений. Для того, чтобы описать четыре наиболее важные элемента в процессе создания и поддержания культуры непрерывных улучшений, я использую модель MIMI.
Да зачем вообще нужна эта ерунда — карта потока создания ценности?
Буквально именно это сказал один из слушателей открытого курса, на котором я, среди прочего, рассказывал о том, что такое карта потока создания ценности.
«Вот вы мне скажите, какой вообще толк от этой карты? Ну нарисовали мы её. Ну висит она у нас на стене, пылится? Какой смысл её делать, если всё равно всё делается совершенно не так???»
