Эта заметка будет завершающей в первом сезоне истории о планировании. В предыдущей части я описал, для чего при планировании нужно разбивать крупную работу на части.
Можно сказать, что внедрение планирования завершилось неудачей. Смею надеяться, что временной.
Получилось так, что на несколько дней я отключился от этого процесса — мне нужно было съездить на пару дней на родину, потом продолжить планирование помешали другие заботы, в итоге процесс планирования остановился — у новообращенного руководителя не хватило духу продолжить работу самостоятельно.
Но история не закончилась. Было бы глупо, если бы вложенные усилия завершились бы просто ничем. Поэтому я проанализировал причины неудачи. Кому-то они могут показаться очевидными с самого начала, но кому-то окажется полезным узнать, в чем дело.
Как я писал раньше, ремонтная служба выполняла «заказы» нескольких руководителей. В литературе не так много хэппи-эндов у таких историй. В данном случае эту проблему можно было бы преодолеть, если бы человек, занимающийся планированием работы подразделения имел возможность:
Настоять перед лицом руководства на необходимость следовать тому или иному плану работ, а не исполнять каждое требование.
Оградить своих подчиненных от прямого вмешательства в их работу вышестоящих руководителей.
По сути, двое из вышестоящих руководителей имели привычку давать задания сотрудникам ремонтной службы напрямую, минуя человека, который отвечал за планирование работ в течение дня.
Тот подход к планированию, который мы применили, помог зафиксировать эту проблему наиболее выпуклым образом. В конце концов возник «клинч» между двумя «крайне важными» задачами, поставленными разными руководителями и это послужило отправной точкой для разбирательств.
К сожалению, никто из них не видел всей ситуации в целом, и полагал, что неисполнительность сотрудников ремонтной службы вызвана ленью, неорганизованностью, низкой квалификацией и прочими «проблемами, которые так легко обнаружить у своего подчиненного».
Сегодня было принято решение о том, что необходимо собрать совещание, в котором будут задействованы заинтересованные лица, для того, чтобы определить «правила игры». С моей точки зрения они должны быть максимально приближены к следующим:
Все задания должны поступать в единиый центр, человеку, который планирует работы подразделения.
Не допускается распределение задач «через голову» планировщика даже в случае крайней необходимости — уведомить об аварии и получить подтверждение, что эта авария более серьезная чем предыдущая — не столь долгое дело.
Логика планирования работ должна устанавливаться планировщиком самостоятельно.
Вмешиваться в логику планирования работ можно только в случае, если очевидны множественные ошибки в выборе приоритетов. В этом случае вмешательство должно быть не в виде «делать работу Б вместо работы А», а в виде «работы типа Б важнее работ типа А по следующим причинам:….» Т.е. должны исправляться не конкретные ошибки плана работ, а правила составления этого плана.
План не обязан быть оптимальным. Планировщик — человек и имеет право на ошибку. Если ошибки укладываются в допустимые пределы(неправильная последовательность несрочных работ), это приемлемо.
Здесь я вижу, что потребуется менять «правила игры» в системе управления предприятияем, а это не так быстро. Может понадобиться месяц и более, прежде чем новые отношения закрепятся. После этого можно будет вернуться к теме невероятного планирования.
[…] прошлой части истории я написал, что изменение системы планирования […]