Вовлечение руководства в проект внедрения бережливого производства. Часть 3

Регулярное информирование

Даже если вам удалось заинтересовать руководителя и обеспечивать поддержание его интереса с помощью такого плана внедрения бережливого производства, в котором каждый этап длится не дольше одного месяца, вы должны постоянно информировать руководителя о текущих результатах и проблемах.

Л.И.Брежнев на встече с трудящимися

Это может выражаться в разной форме.

Вы можете информировать руководителя с помощью еженедельного отчета о выполненных работах. Выделите в плане работ те задачи, которые нужно было осуществить за прошедшую неделю и сделайте отчет по этим работам: что удалось сделать, что не удалось, по каким причинам, какой новый срок выполнения.
Вы можете рассказывать о текущих результатах в устной форме. Лучший пример в моей практике показал один молодой менеджер, который в конце каждого рабочего дня приходил к своему руководителю, исполнительному директору завода, и рассказывал о всех выполненных работах и о всех проблемах, которые появлялись в течение дня.
Вы можете посылать руководителю письма с рабочими данными проекта, обращая внимание на те из показателей, которые изменились с момента последнего наблюдения.
Вы можете приводить руководителя на «поле боя» и демонстрировать результаты «вживую».

Последнее особенно важно в том случае, если объект, на котором внедряется проект, находится далеко от основного места работы руководителя. В этом случае вы должны взять за правило рассказывать и показывать результаты проекта руководителю при каждом его приезде.

Если вы ежедневно рассказываете о проекте и регулярно обсуждаете возникающие проблемы, это значительно ускоряет всю работу.

Вы не накапливаете проблемы к еженедельной или ежемесячной встрече, а это означает, что часть из них решается гораздо быстрее, может быть даже на следующий день. Как следствие – вам не нужно придумывать и осуществлять всевозможные «обходные пути» и «временные решения».
«Информационный шум» который вы создаете, помогает повысить статус проекта среди прочих (если они есть). Согласитесь, что если руководитель ежедневно выслушивает отчеты по одному проекту и только раз в месяц получает письменный отчет по другому, то он больше времени работает над вопросами, связанными с первым проектом. И если возникнет ситуация, когда в обоих проектах потребуются одни и те же ресурсы, скорее всего, их получит первый проект. Т.е. если вам, к примеру, нужен механик для изготовления какого-либо приспособления, и этот же механик нужен для ремонта запасных ворот, то тот из двух руководителей проектов, кто первый заявит о своей потребности, скорее всего и получит механика первым.

Итак, для сохранения вовлеченности руководителя в проект нужно:

регулярно