На прошлой неделе я закончил черновой перевод книги «Проектирование промышленных объектов и рабочего пространства». Первая глава начинается с обсуждения того, что происходит с промышленными (и не только промышленными) предприятиями в условиях изменяющейся окружающей среды.
Поток изменений
Вряд ли я открою Америку и вызову множество возражений, если подчеркну идею авторов о том, что в наше время предприятие уже не может долгое время существовать в неизменном состоянии. Совместно с тем фактом, что сейчас индивидуальная работа становится все менее и менее эффективной (по сравнению с результатами работы групп специалистов), это приводит меня к следующим выводам.
Чтобы современное предприятие было и оставалось эффективным, необходимо заложить в него возможности к быстрой адаптации под изменяющуюся окружающую среду. После кризиса 2008-2009 годов за рубежом уже все чаще говорят о «новой нормальности» (new normality), подчеркивая этим тот факт, что изменившиеся условия глобальной экономики уже не вернутся к прежнему состоянию, что те условия, в которых мы живем сейчас – это не временное отклонение от прежнего курса развития, а новый путь. Никто не скажет, сколько еще таких изменений произойдет в ближайшие десять-двадцать лет. Чтобы приспособиться к ним, предприятия должны иметь возможность быстро находить наиболее эффективные методы работы и быстро реализовывать их в своей работе.
Ослабление вклада отдельных индивидуумов в пользу командной работы потребует, чтобы в этих адаптационных процессах участвовало множество людей, с разными знаниями, навыками, способностями.
По сути, бережливое предприятие имеет все необходимое для выживания в таких условиях. Карта потока создания ценности является отличным инструментом визуализации требований потребителей и бизнеса к эффективности процессов и может оказать неоценимую помощь в проектировании преобразований, а командные подходы в работе (работа в ячейках, кружки качества и команды улучшений) позволяют вовлекать в эти преобразования весь персонал компании.
Но что это значит для тех предприятий, которые еще не стали в достаточной мере бережливыми, а только ступили на этот путь?
Для них это означает, что среди прочих изменений, которым подвергается предприятие в ходе внедрения бережливого производства, следует внимательно подойти к двум пунктам: культуре постоянных изменений и внедрению командных подходов в работе.
Что такое постоянные изменения в нашей работе?
Представьте, что вы приходите на свое рабочее место и не знаете, что вас там ждет. Изменяется все: те операции, которые вы выполняете, инструмент, которым вы пользуетесь, материалы, которые используются в вашей работе, продолжительность рабочего дня, правила внутреннего распорядка, методы управления и так далее.
Как добиться того, чтобы все это не разрушило способность предприятия к функционированию?
Во-первых, нам нужно научиться быть готовым к таким изменениям. Начать можно с малого – позволить изменяться рабочему месту. Начните внедрять 5S, как инструмент организации рабочего места. Если внедрение идет правильно, то в какой-то момент вы поймете, что изменения на рабочем месте не вызывают паники и рабочие научились относительно легко адаптироваться к вносимым небольшим изменениям. Тогда можно попробовать вносить изменения в процесс, используемые инструменты и материалы и так далее.
Во-вторых, для того, чтобы постоянные изменения не превратились в хаос, нужно сделать так, чтобы «правила игры» в любой момент времени были общеизвестны. В 5S это может быть стандартизация – удаления лишнего, размещения инструментов, правил уборки, и т.д. Когда человек приходит на рабочее место, он может столкнуться с изменениями правил работы, но он должен легко понять, что и как изменилось – он должен знать, где найти новый стандарт, и как узнать, что именно поменялось.
Что такое командная работа?
Вроде бы все просто. Общая цель, общие усилия, общая ответственность, общий результат. Результат общий? Готово ли предприятие к тому, чтобы оценивать труд работников не по индивидуальному результату, а по результату команды или ячейки? Теоретически, в российской практике довольно часто используется схема распределения дохода между участниками бригады в зависимости от вклада, т.е. по коэффициентам трудового участия. Но та ли это схема, которая поощряет командную работу, или это подход баскетбольной команды НБА, которая стремится купить лучших игроков и платит им от полученного результата, когда на самом деле каждый игрок оценивается отдельно по результатам его индивидуальной игры, индивидуального вклада? Этот вопрос придется решить. Готово ли предприятие делегировать ответственность за принятие решений не конкретному руководителю, а рабочей команде? Достаточно ли у нас квалифицированных лидеров команд, готовых опираться на мнение специалистов из других областей знаний, даже если это мнение противоречит их собственному. Достаточно ли у нас опытных менеджеров, готовых к работе в условиях матричной подчиненности сотрудников, когда один и тот же сотрудник функционально подчиняется одному руководителю, а в рамках отдельного проекта – другому.
Чтобы создать предприятие, действительно готовое к постоянным переменам, придется ответить на очень длинный список вопросов, и поднятые в этой заметке – только часть из них.
