Плавательные дорожки. Разбор проблем: Убийца — кладовщик, случай неведомой зверушки и скелет в шкафу

Для того, чтобы бизнес-процесс протекал правильно, в нем нужно закладывать некие контрольные точки или выполнять контрольные операции — проверять, а действительно ли все так, как предполагалось. В самых эффективных бизнес-процессах проверка качества операций встроена в сами операции: сделал и сам проверил, то ли сделал. Но чтобы довести бизнес-процесс до такого состояния, нужно приложить достаточно много усилий по отладке, отработке этого процесса, и правильно замотивировать участников — чтобы они были заинтересованы все сделать правильно, а не сделать вид, что они все сделали правильно.

Причина проблемы не обнаружена

Итак. Если в бизнес-процесс встроено мало контрольных точек, то готовьтесь столкнуться с такой ситуацией, с которой столкнулся я. Что же это было.

В системе производственного учета отражается вся деятельность по производству продукции: кто что взял, что с этим «что₁» сделал, что получил и куда это новое «что₂» дел.

В моем случае в процессе производственного учета контрольная точка только одна — на финальной стадии. К этому моменту все физические операции выполнены, написана куча бумажных документов и нужно превратить их в электронные, внести в систему учета и убедиться, что все в порядке.

И вот специалист по учету вносит данные в систему и видит, что данные «не бьются» — чтобы получить столько готовой продукции нужно израсходовать столько материала, сколько и не было доступно.

Вот она, контрольная точка. Именно здесь необходимо проверять — все ли было так, как написано в разных бумажных документах.

В своем процессе я насчитал 6 разных вариантов ошибок, которые возникают в тех случаях, когда ошибается один из участников процесса, либо когда информация об изменении плана не доносится до всех участников.

Процесс разбора ошибок получился не очень большой — он уместился на четырех листах А4, но чтобы описать каждую из ситуаций, мне пришлось взяться за карандаш и аккуратно выписывать последовательность условий. Дьявольски сложно, особенно, когда у тебя отняли последний рабочий стол, в комнате идет переезд трех подразделений, и каждый десятый норовит подойти и что-то спросить.

Детективные версии

В конце-концов, я придумал выход и назвал каждую ситуацию в духе детектива, т.к. само расследование проблемы смахивает на работу следователя. Идею подсказала шутка доктора Быкова из сериала «Интерны» («Люба, убийца — садовник!» (с) Быков). Вот источники проблем:

«Убийца — мастер». Довольно примитивное название версии, но достаточно точно отражающее ее суть
«Убийца — кладовщик» — пока относительно скучные версии… Но дальше…
«Случай неведомой зверушки». Как вам такое?
«Убийца — технолог». Тоже из классических версий
«Скелет в шкафу». А? И гвоздь программы…
«Ой, кажется сэкономили»

Ну согласитесь, что «Скелет в шкафу» звучит понятнее, чем описание такого рода: «Объем выпущенной продукции совпал с данными, приведенными в документах, но исходного материала для оформления выпуска в информационной системе не хватило, хотя весь заказанный материал был подан на участок, и произвели действительно то, что нужно, и норма расхода материала верная, но все из-за того, что на самом деле проблема была в предыдущих сменах, и ее тогда не заметили».

Или версия «Неведома зверушка»: «Объем выпущенной продукции совпал с данными, приведенными в документах, но исходного материала для оформления выпуска в информационной системе не хватило, хотя весь заказанный материал был подан на участок, однако на самом деле произвели что-то не то, что было нужно произвести»

Как все это связано с бережливым производством?

Я надеюсь, вы можете сами ответить на этот вопрос. Процедуры разбора проблем такой сложности не должно быть. Вообще. Потому что ни один клиент не будет вам платить за то, что вы держите в компании Пинкертонов и Холмсов. Если проанализировать бизнес-процесс и разделить его на операции, которые добавляют ценность, с точки зрения клиента, и на операции, которые ценность не добавляют, то любые действия по выяснению того, «что же произошло на самом деле» будут относиться ко второй категории. «Зачем мне, покупателю, платить вам за то, что вы не знаете, что и как вы делаете?»

Как же поступать с этими действиями?

Наказывать «убийцу» в данном случае уже поздно — он уже совершил свою ошибку и даже его покаяние не вернет нам потраченного на производство и разбирательство времени. Как и в реальной жизни выход один — создавать условия, когда «убийство», т.е., применительно к бизнес-процессам, совершение ошибки, становится невозможным. Или, как минимум, очень быстро обнаруживается и устраняется, пока «убийца» не превратился в «серийного убийцу»: любую ошибку легче исправить сразу, чем спустя какое-то, иногда очень продолжительное время.

Значит, есть два выхода:

встраивать в процесс «пока-йокэ» — защиту от ошибки, или «защиту от дурака», как ее еще называют,
встраивать в процесс проверку качества там, где нельзя создать защиту от ошибки.

Да. Несколько слов напоследок.

В данной истории я не хотел бы бросить тень ни на одного человека, который участвует в данном процессе. Все они выполняют свою работу именно так, как от них требуется, и делают это старательно. Но, во-первых, все мы люди и всем нам свойственно ошибаться, и, во-вторых, недоработки при создании процесса всегда приводят к тому, что в ходе его функционирования возникают ошибки. Например, если наушники-вкладыши при производстве не помечать буквами L и R, то не факт, что вы однажды не услышите в правом фразу «Здесь — налево», а в левом — «Здесь — направо».

P.S. Удивительно, но по времени сервера заметка опубликована ровно в 19:00:00. Это не подделка — это факт.