Недавно руководитель одной компании, которая не так давно начала активно развивать собственное производство, спросил меня, по каким показателям следует оценивать эффективность производства.
— Если оценивать в штуках готовых изделий, то при этом не учитывается сложность изделия. Сегодня сделали 200 сложных изделий, а завтра 500 простых — сопоставить невозможно.
В тот момент я вспомнил как это делали разные компании, с которыми я сотрудничал. Многие используют вместо штучного учета готовой продукции объем основного сырья. Например, металлообрабатывающие компании оценивают результаты производства по тоннажу переработанного металла, мебельные компании — по площади переработанной мебельной плиты, и т.д.
Но по некоторому размышлению я пришел к выводу, что это только показатели объема выпуска продукции, а не того, насколько эффективно работает производство.
Попробую пояснить.
Для подавляющего большинства «небережливых» производств главным показателем является именно выпуск продукции. Считается, что чем больше производство может произвести, тем лучше для предприятия в целом.
Если взять в рассмотрение «бережливое производство», то для него далеко не всегда «сделать больше» является самоцелью. Обычно ставится задача сделать ровно столько, сколько нужно, ровно такого качества, какое нужно, и ровно тогда, когда это нужно.
В связи с этом показатель объема производства в одиночку не может служить критерием оценки эффективности производства.
Что же тогда должно служить критериями эффективности бережливого производства?
Достижимое время такта
Во-первых, что с объемами выпуска. Вместо объема выпущенной продукции, который сильно зависит от непроизводственных факторов, можно использовать способность производства поддерживать определенное время такта. Т.е. если нам сегодня не надо 500 изделий, но мы вполне можем работать с соответствующим временем такта, то можно сказать, что производство достаточно хорошо подготовлено к тому моменту, когда пиковый спрос достигнет максимума.
Повышать производительность с т.з. уменьшения выполнимого времени такта можно независимо от спроса — т.е. можно тренироваться быстрее выполнять даже те редкие заказы, которые есть в периоды затишья спроса. Кстати, некоторые компании такие периоды как раз и используют для совершенствования своих процессов.
Время производственного цикла / время выполнения заказа
Во-вторых, среднее время выполнения заказа. Длительность выполнения одного заказа «типового объема» показывает, сколько не решенных технологических и организационных проблем имеется в производстве. Таким образом, сокращая время выполнения заказа мы совершенствуем производство. В качестве бонуса повышается точность выполнения требований по срокам исполнения заказов: если заказ выполняется в течение двух дней, то в производстве может возникнуть ровно вдвое меньше причин задержать выполнение заказа, чем если он выполняется в течение четырех дней — большинство причин просто не успеют возникнуть за это время.
Объем запасов
Объем запасов в производстве сильно связан с длительностью времени выполнения заказа, но и сам по себе является хорошим показателем эффективности производства. Чем ниже этот объем — тем эффективнее производство при прочих равных условиях.
Количество готовых изделий на одного занятого в производстве
Высокую скорость производства можно поддерживать и за счет большого количества вспомогательного персонала, занятого работой, которая не добавляет ценность: планированием, транспортировками, учетом, исправлением брака и т.д. Поэтому нужно стремиться сдерживать численность этого персонала и выполняемой им работы. Чем выше количество изделий, которое в среднем приходится на одного человека, занятого в производстве продукции, тем выше эффективность производства.
Качество продукции
Показатель, имеющий одинаковое значение как в традиционном, массовом производстве, так и в бережливом производстве. Чем ниже уровень брака — тем эффективнее производственные процессы, т.к. тем меньше усилий надо прилагать для контроля качества.
Итого
Оценивать эффективность производства следует только с позиций тех задач, которые стоят перед предприятием в целом. И если ключевой задачей стоит «отгружать продукцию точно вовремя», то нельзя оценивать эффективность производства по объему выпуска. Это будет стимулировать производственных менеджеров к перепроизводству. И даже если они будут придерживаться устного правила «производить только то, что нужно», все равно будет складываться впечатление, что производство «не дорабатывает» в те периоды времени, когда на рынке происходит спад спроса: можем делать больше, но делаем меньше. Поэтому эффективность должна оцениваться по своевременному выполнению имеющегося объема заказов.
В этом случае, если стоит задача делать 24 бомбардировщика в сутки, то производство должно делать ровно по одному самолету в час, не больше и не меньше. Именно такая задача, к слову сказать, стояла перед фордовскими инженерами, которые проектировали новый завод по производству больших четырехмоторных бомбардировщиков B-24 Liberator по заказу американского правительства во время второй мировой войны.
