Джим рассказал, что это его первый визит в Россию. За три предыдущих дня он посетил четыре компании, в которых работают выпускники программ EMBA и MBA Высшей Школы Бизнеса МГУ — Аскона, Медхолдинг, Артпласт и Командир-Такси, и обсуждал с менеджментом этих компаний возможности их дальнейшего развития.
Первую часть своего рассказа Джим посвятил истории возникновения «бережливого производства», начиная с Генри Форда, которого назвал первым системным лин-мыслителем за то, что тот организовал поточное производство. Мне даже удалось узнать несколько новых деталей из истории развития производства Форда, например, что разработка того самого Ford T заняла всего-навсего три месяца.
Тойота применила идеи Форда и «довела их до логического завершения», завершила разработку комплексной бережливой бизнес-системы, применив процессное мышление к управлению поставщиками и поддержке клиентов, а так же обеспечив рост разнообразия продукции (у Форда на конвейерах всегда собиралась только одна модель, модификаций было немного) при производстве мелкими партиями.
И когда весь западный мир пошел по пути General Motors и Альфреда Слоуна, который применял систему «управления по показателям», Тойота осознанно выбрала другой путь.
«Toyota не стала копировать систему GM»
Автограф Джима Вумека
Однако, как отметил Джим, Тойота не смогла полностью повторить собственную систему при расширении за границы Японии. Если с производственной системой, как мы знаем, все хорошо, то с системой дистрибуции, созданной Сотаро Камией, «фокус не удался»:
«Они так и не поняли, как скопировать систему Сотаро Камия в других странах»
После этого экскурса в историю, Джим, собственно, перешел к выводам. которые он сделал по итогам посещения четырех российских компаний.
Вот наблюдения, которые он сделал:
позднее заимствование lean-мышления;
поздний приход Toyota для распространения примеров;
недостаток lean-учителей;
низкие требования и ожидания от качества потребляемых продуктов и услуг;
неблагоприятная для внедрения Lean среда вследствие действий правительства и традиций.
Джим отметил, что много зависит от тех, кто управляет предприятием:
«Система зависит от руководителей, которые управляют системой.»
Он несколько раз говорил о том, что медленный переход на бережливое производство связан и с тем, что в России мало примеров, на которые можно ориентироваться, в том числе и потому, что Тойота до последнего времени не занималась производством в России:
«Не было чистых моделей, которые можно применять»
Я не уверен в его выводе о пагубном влиянии правительства и традиций, за одно посещение сложно оценить действия правительства (ну да, наверняка менеджмент всех компаний жаловался на государство, но мы же понимаем, что государство не главная проблема наших систем управления), а то, что они знают о России, находясь за границей, не обязательно соответствует реальности. Хотя может быть я как «внутренний наблюдатель» просто свыкся и с традициями и с государством, и не ощущаю их негативное давление (видимо, без них нам было бы вообще отлично: бойтесь, буржуины, тех времен, когда наши производители выйдут на ваши рынки!)
Что порадовало Вумека, это то, что в увиденных компаниях никто не оправдывался, когда он видел какие-то аварийные или проблемные ситуации:
«Я хожу по компаниям 35 лет и я могу сказать, что (здесь, в России) никто не сказал мне, что «это ненормально». Здесь мне никто не говорил, что «это ненормально».»
В других странах его регулярно убеждали, что сломанный станок или брак на линии, который он видит — это исключительная ситуация.
Я думаю, посети он еще десяток наших компаний, он бы сделал вывод, что мы ничем не отличаемся в этом смысле от всего остального мира — многие наши производители тоже пытаются сделать вид, что они лучше, чем есть на самом деле. Так тем большую гордость можно испытывать за те компании, в которых Вумек побывал. Там, по крайней мере, не боятся признавать свои проблемы, а значит — готовых их решать.
Вот какие выводы Джим сделал:
Наши компании можно считать «классическими примерами массового производства»
Нам нужны свои хорошие примеры
Мы отстаем в методах управления от других стран
Необходимо поддерживать желание «сделать лучше», но фокусировать управление не на целях, не на KPI, а на совершенствовании процессов.
«Если вы совершенствуете процессы, но не выполняете показателей, я спокоен, т.к. рано или поздно вы достигнете своих целей. Если же вы достигаете нужных показателей, но не развиваете процессы — это опасно, т.к. процессы могут стать неэффективными».
Какие Вумек видит пути развития:
Малым и средним предприятиям (а говорили, в основном, о них) необходим переход от современного менеджмента к бережливому менеджменту
Следует уходить от управления по KPI к управлению по процессам
Нужно менять вертикальную структуру компании (с разбиением по функционалу) и фокусироваться на горизонтальных потоках создания ценности внутри организации
«KPI не дадут вам команды победителей»
Автограф Джима Вумека
Что же мы можем сделать?
изучать управленческие и процессные технологии, которых нам не достает. Это можно делать и в рамках учебных курсов, и самостоятельно изучая литературу.
самостоятельно применять методы бережливого менеджмента у себя в компании. Единственный способ получения знаний — это экспериментирование
создать модельную бережливую компанию, чем может заняться, например, сообщество выпускников ВШБ МГУ
«Давайте создадим настоящую лабораторию (бережливого производства — ВК) в своей компании»
Встреча завершилась серией ответов на вопросы, среди которых были вопросы о том, где лучше черпать знания о бережливом производстве, как работать с подрядчиками, что из своих книг Джим рекомендует читать (ответ: «Машина…» — для студентов и профессоров, «Бережливое производство» — для практиков на предприятиях), как увеличить вовлеченность персонала, какие полномочия и обязанности у «представителя заказчика», насколько развитию наших предприятий мешает избыток «сырьевых ресурсов», которыми владеет наша страна.
На последний вопрос Джим ответил, что он не видит, чем это может мешать, поскольку
