Развитие персонала. Часть 3. Ясная и четкая стратегия

Я уже давно заметил интересную особенность, характерную для предприятий, которые разными способами повышают свою эффективность.

Чем отчетливее сформулирована стратегия компании, тем быстрее происходят изменения.

«А как это вообще связано друг с другом?»

Все очень просто, если задумать о том, для чего создаются стратегии. И это еще одна сфера развития персонала, которую нельзя поручить директору по персоналу.

Стратегия – зачем она вообще нужна?

Стратегия бизнеса, с моей точки зрения, это идея, суть которой в изменении существующего состояния дел.

Скажем, если у вас устойчивый бизнес и предприятие только и делает, что превращает свои ресурсы в капитал собственников, никакой стратегии не нужно. В этой ситуации стратегия формулируется одной фразой: «делай то же, что и всегда, и будешь в шоколаде».

Кто читал или слышал такую стратегию в заявлениях топ-менеджеров своей компании? Наверное, никто. Ее не озвучивают. Она просто есть.

А вот если нужно что-то изменить, что-то сдвинуть с места – тут же появляется какой-нибудь стратег, который говорит: «Наша цель – занять 25% рынка» или «Мы хотим удвоить производственные мощности!» или «Мы будем выпускать новые продукты каждый квартал!»

И понеслось… Реструктуризации и оптимизации, сокращения и набор персонала, объединения и децентрализации функций и так далее.

Почему?

Потому что, не сформулировав цель, нельзя заставить компанию (читай – отдельных сотрудников) думать и действовать в заданном направлении.

«Нам нужно стать лучшей компанией среди наших конкурентов!!!» — это традиционный лозунг компании, которая не понимает, что нужно делать.

В чем лучше? Насколько лучше? Зачем? Как стать?

Все эти вопросы никогда не находят ответов. Чаще всего их и не задают, т.к. дело подчиненных – выполнять задания руководства, а не переспрашивать, что оно имеет в виду. И даже если задать эти вопросы, ответ будет достаточно мутный:

«Вам нужно просто хорошо делать свою работу. Лучше чем обычно. И тогда все будет как надо.»

В этот момент подсознание автоматически предлагает ответы на незаданные вопросы и человек начинает быстрее бегать взад и вперед, активнее пинать подгонять своих коллег, суетиться и проявлять инициативу.

Все в целом напоминает муравейник. Издалека кажется, что все суетятся и работают, ни один муравей не сидит без дела. Но если приглядеться, то вон тот кусок листа волокут семеро. При этом, четверо в сторону муравейника, один – в обратную, а еще двое – «кто в лес, кто по дрова». А могли бы втроем справиться.

Четко сформулированная стратегия в этом случае – это маяк, который показывает «куда ставить-то». Если руководители компании заявили, что нужно удвоить производственные мощности, то никто не будет увольнять людей, скорее наймут дополнительных. Если сказали, что нужно выпускать больше новых продуктов – значит, скорее всего, потребуется обновлять технологии, исследовать требования потребителей, привлекать сторонних разработчиков.

И если вы раздумываете о том, что нужно что-то менять в датском королевстве, то обязательно нужно додумать мысль и сформулировать ее так: «что менять и на что менять».

Систему планирования «на коленке» — заменить информационной системой.
Сдельную оплату труда – на повременную.
Низкую производительность и слабую культуру производства – на систему вытягивания и канбаны.
Регулярные провалы в поставках – на систему отбора и поддержки поставщиков.

Заявление «мы больше не можем так жить» в этом случае – это только жалобы собственников и топ-менеджеров на то, что им как-то неудобно стало работать. И пожелание «работать по-новому» ничем не помогает. Чтобы устроить революцию, не хватает второй части сентенции – чтобы «низы не хотели». А пока «верхи не могут» — они могут и дальше размахивать флагами. Под ними никто не выстроится.

«Это вы, господа, не можете. А мы – очень даже можем. Зарплату бы побольше, но в принципе, и так работаем…»

Стратегия и развитие персонала

Хорошо, как стратегия связана с развитием компании, я попытался объяснить. Надеюсь, удалось. Но как это связано с развитием персонала?

Несколькими способами.

Первый, и самый банальный – определенность в вопросе, что нужно развивать. Не зная, какой компания должна стать через год и пять, нельзя сказать, какой персонал потребуется для достижения этой цели. Кого нужно растить? Какие навыки развивать? Кого нанимать, если некому выращивать или не из кого выращивать?

Второй связан с внутренней мотивацией. Одно дело – работать в компании-аутсайдере, которая борется с китайскими конкурентами за цену и выживает из последних сил, и явно не будет модернизироваться. Другое дело – работать в компании середнячке. И третье — работать в компании, которая к чему-либо стремится. Стать самой прибыльной, самой эффективной, самой современной (не забывая при этом, КАК должна быть сформулирована цель – об этом ниже).

Третий вид взаимосвязи – возможность контролировать движение к стратегической цели является примером проявления уважения руководства компании. Руководитель заявил о необходимости двигаться к определенной цели, дал сотрудникам возможность оценивать прогресс, которой компания достигает в этом движении. Что это значит? Они перестали быть «слепыми котятами», которых тянут непонятно куда. Они могут лично убедиться в том, можно доверять руководителю или нет, сравнивая слова с действиями.

Формулировка стратегии – какой она должна быть?

Очень простой ответ. Стратегия должна быть в формате SMART.

Пока она не соответствует этому формату – это не стратегия. Это муть. «Пойди туда, не знаю куда». И пойдут. Каждый туда, куда глаза глядят.

Стратегия компании – стратегия сотрудника

Чтобы все это работало, каждый сотрудник должен еще и понимать, ЧТО именно он должен делать, чтобы достигать этой стратегии.

Очень часто в крупных компаниях в подразделения спускают задачу: определите себе задачи сами. И тогда, даже если есть общая стратегия, на операционном уровне все вновь превращается в муравейник – каждый действует в собственных интересах, в интересах собственного подразделения.

Для того чтобы это не происходило, в компании должен функционировать процесс развертывания стратегии – чтобы можно было убедиться, что общая цель компании распадается на цели подразделений и цели сотрудников, а те, в свою очередь, при объединении позволяют достигать цели подразделений и цели компании.

Что должны знать сотрудники?

Что должны знать сотрудники о стратегии и о том, насколько она выполняется – это вопрос, на который страшно ответить однозначно.

С одной стороны, чем больше сотрудники знают – тем лучше.

С другой стороны, стратегия – это такая штука, о которой не всегда хочется рассказывать конкурентам. И если о ней будут знать сотрудники – кто поручится за то, что конкуренты ничего не узнают?

Как же тогда быть? Скрывать стратегию за семью печатями? Тогда компания рискует провалиться в болото обыденности – ведь заманчивых целей не будет, не к чему будет стремиться…

Но не все так плохо.

Вся целиком стратегия не представляет собой интереса для конкурентов. Скажем, ваше желание занять долю рынка в 25% ничего особенного собой не представляет – каждый конкурент и так знает, что вы с радостью отхватите его кусок пирога. Или, например, идея серьезно расширить ассортимент продукции… Вряд ли она появилась из ниоткуда. Скорее всего, у конкурентов ассортимент уже значительно шире. Или рынок находится в застое и чтобы сдвинуть его с места, нужно что-нибудь новенькое. Что-то вроде iPhone, который появился на уже существовавшем рынке смартфонов. Вряд ли производителей смартфонов сильно пугала перспектива выхода Apple на их рынок. Вот если бы они знали КАКИМ будет этот выход и КАКИМ будет новый продукт… Вот эта часть стратегии и является секретной. Но даже если эту часть попробовать сформулировать… «Сделать самый удобный для пользователей смартфон». Кто из конкурентов Apple не ставил перед собой такие маркетинговые цели? Помогло бы им, если бы они знали об этих планах Apple заранее? Мне кажется – нет.

Таким образом, при внимательном рассмотрении вашей вновь созданной стратегии может оказаться, что в ней нет ничего такого, что нельзя рассказывать вслух. А это значит – о ней можно рассказать сотрудникам. И не только рассказать, но и показать, насколько удалось продвинуться в направлении этой цели.

Один из тех, кого я могу считать моими конкурентами, – крупная, хорошо известная компания – несколько раз заявляла о выпуске нового продукта для нового сегмента рынка. Мне, по крайней мере, об этих планах известно уже почти год. Но продукта пока нет и сегмент не сильно-то занят. И эта объявленная конкурентом стратегия пока не очень-то подталкивает меня к поспешным действиям.

Но для конкурента эта цель – важная веха в развитии и мотивации сотрудников, т.к. она предполагает освоение новых навыков и технологий. Но даже если окажется, что стратегию нужно тщательно прятать, т.к. она является основным конкурентным преимуществом, это касается только верхнего уровня.

Декомпозировав стратегию компании на задачи подразделений, вы получите то, что можно показать сотрудникам, не опасаясь конкурентов. Вряд ли они смогут собрать все части мозаики, чтобы собрать целое. Поэтому можно спокойно рассказывать стратегию в частях и получить полноценный мотивирующий фактор для развития персонала.

Краткое резюме

Отсутствие стратегии ограничивает полезную активность сотрудников, и сдерживает процесс их развития.

Четко сформулированная стратегия, напротив, является отличным стимулом к работе, саморазвитию и получению новых навыков и опыта, позволяет определить приоритеты в обучении персонала и помогает продемонстрировать уважение к сотрудникам.

Стратегия должна быть сформулирована в формате SMART, иначе она выглядит слишком туманно.

Стратегия должна быть декомпозирована на уровень подразделений и отдельных сотрудников, чтобы каждый понимал, в чем заключается его роль.

Стратегия стоит того, чтобы о ней знали все. Но даже если вы сильно сомневаетесь, стоит ли рассказывать о своей стратегии из-за страха перед конкурентами, вы можете рассказать стратегию своим коллегам по кусочкам, в декомпозированном виде.

Хорошая стратегия – это хороший инструмент для развития сотрудников, а значит и развития всей производственной системы в целом. Разработку стратегии нельзя полностью поручить отделу управления персонала. И если вы хотите быть уверены не только в том, что ваш персонал развивается, но и в том, что он развивается в нужном бизнесу направлении – придется поработать, даже если вы и «всего лишь директор по производству».