Построение карты потока создания ценности — копать глубже или не копать?

Вчера работали над картой потока создания ценности одной компании.

После того, как я пояснил логику описания и поставил задачу по описанию текущего состояния возник, как и обычно, вопрос: как детально описывать процесс? Вопрос не праздный, поэтому стоит пояснить ответ.

Обычно я рекомендую не углубляться слишком сильно. Например, если процесс занимает несколько дней, то не стоит детализировать работу на действия, которые длятся меньше часа, или вообще даже нескольких часов. Если процесс длится часы — не нужно описывать посекундные действия, достаточно разбить его на этапы, которые длятся минуты.

Позавчера мы рассматривали процесс, который занимает около 11 дней. После того, как сделали первый вариант, один из участников сказал: «Ну вот, мы теперь не видим кучу потерь, которая есть в этапах 4, 5 и 6, а там много всяких потерь (Я же говорил, что нужно делать карту подробнее!)».

Что мне сказать на это? На карте было четыре точки, в которых работа зависала на сутки. Это традиционные «места передачи ответственности» и ситуации, когда один исполнитель выполняет свою работу, передает результаты следующему, а тот начинает свою часть работы уже на следующий день.

«Посмотрите», сказал я, «здесь есть возможность значительно сократить весь процесс целиком. Сейчас мы еще не знаем, какую задачу поставит нам собственник компании.»

А владелец бизнеса должен был появиться позже и рассказать, что он ждет от компании в ближайшем будущем.

«Сейчас мы еще не знаем, какую задачу нам поставит собственник компании, поэтому мы не можем определить — достаточно этой карты для работы, или нужна более детальная. Возможны варианты. Например, если собственник потребует от компании повышения эффективности (производительности) персонала, т.е. потребует, чтобы вы тем же коллективом делали бОльший объем работ, или меньшим коллективом такой же объем работ, как сейчас, то нам нужно будет разбираться в деталях операций, искать там потери и устранять их в каждой операции, неважно сколько она занимает времени — 15 минут или два часа. Но если собственник придет и скажет: я хочу, чтобы мы убили наших конкурентов, предложив им срок выполнения заказа не 11 дней. а 5, то тогда копаться в пятнадцатиминутных и даже двухчасовых операциях нужно будет только после того, как мы сможем найти способы избавиться от этих нескольких суточных задержек. Если мы их сократим — мы гораздо сильнее приблизимся к конечной цели. Поэтому все зависит от того, какой компания должна стать в ближайшем будущем».

После того, как спустя несколько часов мы нарисовали идеальное состояние, тот же участник сказал своим коллегам:

«Смотрите, вы сократили весь процесс до трех дней, просто выкинув из него ненужные этапы. А вы обычно говорите о том, как выполнить быстрее отдельные действия. Ну выиграли бы мы там 10 минут, и что?» .

Дальнейшая наша работа была нацелена на создание совершенно нового процесса, исключающего целый ряд существующих операций.

Вывод

Не стоит сразу копать глубоко. Возможно, проблем «верхнего уровня» окажется достаточно для того, чтобы решиться на кардинальную реконструкцию процесса.

Кому это может быть интересно

Узнать, кто эти люди…

Похожие записи:

Не время останавливаться Поток начинает движение Кайдзен: Предприятие в изменяющейся среде Кайдзен-неделя. Карта потока 65 советов как повысить эффективность малого бизнеса Под контролем бережливого производства Бережливое производство по версии Камаза 10 признаков, что ваш исполнительный директор не понимает бережливого производства