Когда вице-президент компании ушел на пенсию, вся иерархия управления пришла в движение. Люди переезжали из здания в здание, из отдела в отдел, кого-то боссы брали с собой, кого-то ставили на освобождающиеся места… И начальника отдела стратегических исследований перевели в корпоративную штаб-квартиру.
Отдел остался без начальника. На один день. Потом заместитель директора отделения по стратегическим вопросам вызвал Сергея «на ковер» и сказал:
— Семёна ведь повысили?
— Да.
— И ваш отдел сейчас работает без начальника?
— Да. В крайних случаях пока я визирую документы.
— Хорошо. Мне сказали, что ты — лучший специалист.
— Возможно.
— Ты работаешь в отделе уже 3 года?
— Да.
— И прошлогоднее исследование стратегии развития региона делал ты?
— Да.
— И насколько я помню, самостоятельно. Семён тебя похвалил… — Зам директора отделения по стратегическим вопросам сделал паузу. — Я хочу предложить тебе занять должность начальника отдела. Что скажешь?
…
Проблемы начались через неделю, когда пришло время подготовить квартальный отчет по конкурентам.
Сергей взял список сотрудников отдела и задумался. Константин не разбирается в маркетинговых нишах. Владимир — не может отличить маржи от рентабельности, а Иван работает всего 4 месяца и поручить этот важный отчет ему было бы полным безумием.
Конечно, в другой ситуации стоило бы отдать работу Константину, но это был отчет за первый квартал, даже еще более важный, чем годовой, по нему компания могла определить первые результаты изменения стратегий конкурентов, поэтому Сергей взялся за подготовку отчета сам.
Отчет он сделал быстро, качественно, и зам директора отделения по стратегическим вопросам даже похвалил его на общем совещании в пятницу. Но после этого началось.
Сергей раз за разом получал задачи, которые не мог сделать никто кроме него. Очередной раз прокрутив в голове список сотрудников, Сергей принимал решение делать работу самостоятельно, и лишь иногда перепоручал отдельные задания своим подчиненным.
Спать приходилось по шесть часов, а руководство, видя результаты отдела, требовало проведения все более глубоких и сложных исследований.
…
Через полгода ударил гром. Константин подал заявление об уходе. Сергей разговаривал с ним три часа, умолял, угрожал, обещал сделать его своим неформальным замом и отдать все полномочия на время отпуска, но Константин был непреклонен — он устал «заниматься всякой ерундой». Одновременно Владимир сообщил, что он принял решение о переводе в департамент тактических задач. Иван, который к этому моменту отметил уже 300 дней работы в компании, оставался единственным боевым ресурсом, но он был совершенно неспособен сделать что-либо серьезное. И в этот момент отделу спустили задачу об исследовании латиноамериканского рынка малых городов.
…
Работа была провалена. Сергей молча сидел в дальнем конце стола, когда директор отделения объяснял своему заму по стратегическим вопросам, что отдел нужно расформировать, что Сергей, как человек, который провалил выполнение стратегически важной для всей компании задачи, не может больше сохранять статус постоянного сотрудника, а Ивана нужно выгнать в связи с несоответствием требованиям должности.
Еще один начинающий начальник совершил главную ошибку начинающих начальников.
…
Каждый новый начальник, выбившийся из лучших специалистов рискует попасть в ловушку главной ошибки начинающего начальника. Он был лучшим специалистом. Он лучше всех умеет делать свою работу. И он страшно боится провалиться в роли начальника. Он страшно боится, что что-то пойдет не так, что его признают некомпетентным и понизят обратно в специалисты. Да и просто желание профессионально сделать всю порученную работу заставляет отказываться от компромиссов. Перфекционизм берет верх и начинающий начальник начинает делать все сам.
Он не руководит. Он не распределяет работы среди своих вновь обретенных подчиненных. Он не делает того, чего от него на самом деле ждут — не организует работу других людей. Он выполняет поставленные задачи. В итоге организационная работа рано или поздно проваливается. Последствия зависят от глубины и масштабов провала.
Как не попасть в ловушку главной ошибки начинающего начальника. Я думаю, нужно четко знать и понимать несколько фактов:
Работа начальника заключается не в выполнении работы, а в организации выполнения работы.
Работы без провалов не бывает
Иногда нужно пойти на заведомый провал в чем-то малом, чтобы суметь добиться победы в большом.
Первый пункт комментировать не буду. Второй и третий пункт работают примерно так.
Если бы Сергей поручил тот самый первый отчет Константину или Владимиру, то отчет бы не получился «идеальным». Это плохо, но вообще не смертельно. Могло оказаться, что «нормального» отчета вполне достаточно. По ходу дела исполнитель научился бы много чему новому, а Сергей узнал бы о том, как быстро обучается выбранный им сотрудник: сможет ли Константин разобраться в маркетинговых нишах или научится ли Владимир отличать маржу от рентабельности. Или может ли Иван разобраться во всем этом одновременно. Смог исполнитель справиться с этой задачей — стал опытнее и квалифицированнее, можно поручать ему еще более сложную задачу. Если не смог самостоятельно и пришел за помощью — есть возможность обучить его. Это займет наверное больше времени, чем «сделать всё самому», но так можно научить голодного человека ловить рыбу, а не давать ему рыбу каждый раз, когда он проголодается. Если же исполнитель не справился самостоятельно и не пришел за помощью, то скорее всего работа будет провалена, и придется краснеть и бледнеть перед начальством и в спешке делать всё всё-таки самому, но зато предположение, что «этот парень неспособен сделать эту работу» перестанет быть предположением, а станет уже фактом. Ну, и чтобы не провалить всё окончательно, на этот случай можно и самому сделать ту же работу одновременно с исполнителем, для подстраховки,чтобы в момент когда «шеф, все пропало» достать готовый отчет и выйти на сцену битвы «во всем белом»… Но этот сценарий уже скорее для параноиков. Обычно достаточно просто «держать руку на пульсе» и не позволять исполнителю надолго уходить в самостоятельную работу — чем чаще проверять состояние выполнения «невыполнимого задания», тем больше шансов увидеть проблему на ранней стадии и успеть ее исправить до катастрофы.
В любом случае стоит допускать возможность провала, пользуясь этим позволять исполнителям выполнять «невыполнимые задания», однако минимизировать риск провала с помощью того или иного способа подстилания соломки.
Самая большая ошибка начинающего начальника — не стать начальником, а остаться лучшим специалистом с полномочиями руководителя.
Это называется умение делегировать.
Наверное да, хотя я склонен думать, что это скорее умение доверять… 😉