Книга Раджана Сури «Время — деньги. Конкурентное преимущество быстрореагирующего производства» хотя и написана про QRM — Quick Response Manufacturing, быстрореагирующее производство, но при этом содержит в себе отличные аргументы за внедрение бережливого производства. Если разобраться во всех деталях и проанализировать некоторые несколько странные аргументы против бережливого производства, изложенные автором.
О чем данная книга. Доктор Раджан Сури является одним из родоначальников QRM — методологии быстрореагирующего производства, имеющей определенное распространение в США и других странах. Идея QRM заключается в том, чтобы реорганизовать бизнес-процессы компании таким образом, чтобы максимально быстро выдавать клиенту то, что ему требуется. QRM подходит в первую очередь тем компаниям, которые работают с большим ассортиментом изготавливаемой на заказ продукции.
То есть если а) ваша компания производит продукты или оказывает услуги на заказ, б) КПП (обычное календарное время, отсчет которого начинается с момента, когда заказчик делает заказ, проходящий по критическому пути, и заканчивается тогда, когда первое изделие из этого заказа поставлено заказчику) составляет много дней или даже недель, то QRM -стратегия, которая может дать вам существенные преимущества в конкурентной борьбе.
Книга раскрывает четыре ключевые концепции, на которых строится QRM — сила времени, организационная структура, системная динамика и применение в масштабе всего предприятия. Каждой концепции посвящена отдельная глава, в которой соответствующая концепция детально разбирается и анализируется ее влияние на результаты компании в целом, а дополнение им составляет «дорожная карта» внедрения QRM, глава, в которой автор делится соображениями о том, как лучше всего применить QRM.
Неоспоримым преимуществом книги является простота и наглядность объяснения того, зачем вообще компаниям заботиться о сроках выполнения заказов (в том числе и в случае, когда вы удовлетворяете требованиям потребителя). Множество примеров и объяснений, данных в книге, раскрывают спектр преимуществ и выгод, которые получает компания, если она способна быстрее конкурентов производить необходимые клиентам товары и услуги.
В ходе чтения этой книги у меня сложилось впечатление, что адепты бережливого производства так глубоко ушли в изучение деталей японских методов управления, что перестали уделять достаточно внимания скорости выполнения процессов, с чего, собственно, все и начиналось, и теперь нишей «быстрого производства» пытается завладеть другая концепция.
Очень странно это видеть со стороны, т.к. широко известен, например, случай «провала» внедрения бережливого производства на производстве велосипедов, описанный Джеймсом Вумеком и связанный с резким и значительным сокращением сроков производства. И провал был связан именно с избыточным сокращением сроков производства. Многие другие истории успеха бережливого производства рассказывают так же о увеличившейся скорости выполнения заказов, поэтому не всегда понятно, чем QRM отличается от бережливого производства.
Фактически, концепции скорости выполнения заказа, создания ячеек и ячеечной оргструтуры, а так же увеличения степени свободы отдельных подразделений, описаны и в литературе о бережливом производстве, однако именно в этой книге все посторонние аргументы, кроме повышения скорости реакции предприятия на запросы клиента, отброшены в сторону, что позволяет очень четко и ясно показать ключевые преимущества этих концепций.
Отдельного внимания заслуживает методика управления запасами POLCA. Ее идеи не очень сильно ушли от системы канбанов (бережливого производства) и управления по ограничению (теории ограничения систем), так что автор даже специально подчеркивает немногочисленные отличия. Тем не менее, POLCA является хорошим примером эффективной системы планирования для производств с высокой долей разовых заказов и нестабильным их объемом — по сложности она стоит чуть выше системы «барабан-буфер-веревка» и чуть ниже системы с ограничением по общему объему запасов в производстве и является хорошим способом ограничения количества незавершенных заказов и скорости их выполнения в производственном процессе.
Два главных недостатка книги — попытка отстроиться от lean production и создать новую рыночную идею, и большое количество опечаток и терминологических неточностей. Зачем автору понадобилось первое понятно — без этого не получить новых клиентов, в том числе среди тех, кто разочаровался после неудачных попыток применения методов бережливого производства. Ради этого автор многократно говорит о том, что бережливое производство пригодно только для крупносерийного производства, что потери, анализу которых уделяется много внимания в бережливом производстве, не охватывают потери, возникающие из-за увеличения сроков производства, что канбанами невозможно пользоваться в рамках позаказного производства и так далее. Если вы достаточно хорошо разбираетесь в концепции и принципах бережливого производства, то вам, как и мне будет как минимум странно слышать все это. Но пусть справедливость аргументов останется на совести автора. Проблемы перевода, возможно, не такие яркие, но от этого остаются не менее раздражающими. Хуже всего, что книга, по сути, является терминоопределяющей для всей концепции, и при этом, например, такой важный в QRM термин как Manufacturing Critical-Path Time переводится как КПП — критический путь производства, слово «время» пропадает, а читатель, знакомый с термином «критический путь проекта» начинает испытывать раздвоение личности.
Рекомендую книгу всем, кто занимается совершенствованием бизнес-процессов, в особенности тем, чье производство характеризуется как «позаказное производство широкого ассортимента продукции с высокой степенью сезонности спроса».
