Как пишет Стив Деннинг, в ваших мечтах все сотрудники «ищут новые, лучшие решения для стоящих перед ними вызовами, берут на себя обдуманный риск с целью увеличения производительности, работают на высшем уровне производительности каждый уходящий год, тратят столько времени на работу, сколько нужно для ее завершения, связаны крепкими контактами с внешними и внутренними партнерами по сфере деятельности, и пробиваются сквозь хаос для достижения результата». Как говорит Стив, в реальности все наоборот и 88% работников, согласно исследованию Deloitte, недостает такого рода увлеченности работой, а рост производительности уходит из процессов вместе с ними.
Как же быть?
В своей статье «Развенчание мифов об увлеченности работников» Стив пишет о том, что нужны не вовлеченные, а увлеченные работники.
«Вовлеченные сотрудники определяются тем, как они довольны своим рабочим окружением, коллегами, общекорпоративными программами и тем, как они обработаны нанимателями. Вовлеченность сотрудников важна и ее рост обычно дает компании скачок в производительности. Но вовлеченность дает обычно только единовременный скачок. Сотрудники из несчастных становятся счастливыми, лучше относятся к своей работе и, возможно, берут меньше больничных. Однако более вовлеченные рабочие не проявляют активного стремления к повышению уровня производительности для своей пользы и для пользы компании, а вот увлеченные — проявляют».
Увлеченные же сотрудники определяются по тому, «как они реагируют на новые вызовы в своей работе. Они получают удовольствие от этого, стремятся к новым горизонтам? Как они решают проблемы? Как они учатся, нарабатывают навыки, и строят свои долгосрочные карьеры? Как они взаимодействуют с другими людьми на пути к своей цели? Они помогают себе и своей компании создавать возможности постоянного обучения и повышения производительности. В отличие от единовременного скачка, увлеченные сотрудники постоянно обеспечивают устойчивый и значительный рост производительности.»
Ух ты. Хотелось бы иметь только таких сотрудников, скажете вы, но это же невозможно?
Вот какие мифы развенчивает Стив:
Увлеченными могут быть только молодые люди.
Малые компании лучше справляются с взращиванием увлеченности
Увлеченные сотрудники собираются в отдельных регионах страны
Увлеченность вырастает на основе лучшего образования
Это относится только к «интеллектуальным работникам»
Всё это — ботва, неправда.
Соруководитель центра Deloitte, проводившего исследование, сообщает, что в результате исследования они пришли к выводу, что работники всех типов и во всех географических точках страны имеют потенциал быть увлеченными — это не привилегия ограниченного круга людей.
Как создать увлеченность?
Вот это наверное самый интересный вопрос. И тут многое перекликается с тем, о чем говорят на форумах и семинарах по бережливому производству, когда вспоминают тойотовский принцип «Respect to people»:
Поощрять сотрудников на выполнение работ не ограничиваясь функциональными рамками.
Поощрять сотрудников участвовать в проектах, которые представляют для них интерес, даже вне рамок их обязанностей.
Поощрять сотрудников контактировать с другими людьми внутри компании и в их отрасли.
Определение значимых целей (вызовов) поможет рабочим и командам фокусироваться на областях, имеющих наивысшее влияние на бизнес, на возможности обучения и устойчивое совершенствование.
Усиление влияния сотрудников с помощью правильной инфраструктуры, такой как систем для поддержания совместной работы внутри компании, с внешними контрагентами и по всей экосистеме.
Найм таких сотрудников, которые имеют больше склонности быть увлеченными своей работой.
Я знаю одно предприятие,в котором определенно больше увлеченных (именно увлечённых) сотрудников, чем в среднем по России. Это Grand Gift. Мне привелось поработать еще в двух таких компаниях — ЗЭиМ (хотя там увлеченных сотрудников можно было найти только в некоторых подразделениях) и ТМК. Надеюсь, с каждым годом компаний, в которых много увлеченных своим делом людей, будет становиться всё больше и больше.
Что вы думаете по этому поводу? Напишите мне в комментариях.
