После прочтения «Тойота ката» Майка Ротера рассуждать о том, есть ли в России специалисты по ката стало значительно проще. Посмотрим, что я там писал в прошлой заметке и как это выглядит через призму прочитанной книги.
Но для начала о главном: нужно ли сразу начинать с ката, а не со всяких там техногенных инструментов, типа VSM, 5S, TPM, SMED, вытягивания и канбанов.
Вот что я скажу ребята: пулемет я вам не дам.
В том смысле, что начинать с ката не стоит. Для 99% компаний это будет прощание с бережливым производством сразу на взлёте. Потому что ещё никто ничего не успеет понять, а дров будет наломано столько, что все АЭС можно будет позакрывать за ненадобностью. Зато новых лесов придется высаживать тысячи гектаров.
Пока мозг переваривал содержание книги, в нем появилась примерно такая аналогия.
В детстве, в детском саду мы все играли в разные ролевые игры, примеряя на себя роль взрослого человека: папа, мама, шофер, воспитатель, летчик, медсестра, солдат и так далее… Попробовал в летчика поиграть ребенок — понравилось, захотелось летать… Но чтобы стать летчиком еще нужно в школе отучиться, попасть в летное училище и его закончить тоже.
Вот и с бережливым производством та же самая ерунда. Начитались об успехах японцев и давай играть «в японцев»: 5S внедрять, TPM, SMED, карты потока создания ценности строить, рисовать круги мелом в цехе, некоторые даже «в японских консультантов» играют…
И вот играли-играли, а потом пришел дядя Майк Ротер и сказал: молодцы, дети, но чтобы стать японцами, вам надо еще школу закончить (читай — научиться ката совершенствования применять), а затем университет (читай — заставить работать ката коучинга в собственном исполнении).
С одной стороны, хочется согласиться с фразой Константина Новикова о том, что американцы не тому учились и других учили, а теперь прозрели и покаялись, а с другой стороны как подумаешь, что бы с нами было, если бы мы не «играли в японцев», и становится страшновато за последствия.
Если аналогия с детскими играми для вас слишком вычурна, вот другая.
В младших классах всех школьников учат выполнять арифметические операции. Складывать, вычитать, умножать и делить. Зачем? Кто из школьников может ответить на этот вопрос? Никто. Потому что все этому учатся.
И только лет через несколько начинаешь понимать, что если бы не мог складывать в уме несколько цифр, то обсчитывали бы тебя на каждом рынке, дорогой ты наш школьник, а если бы умножать не умел — не знал бы, сколько денег можно заработать на падении курса рубля…
Вот и мы десять лет учились в школе тому, как строить потоки, как создавать порядок в рабочем пространстве или выстраивать базис системы обслуживания оборудования, или как «имитировать» работу вытягивания или отчетов А3, а теперь вот узнали: именно для этого-то мы всё это и изучали. Чтобы иметь возможность создавать целевые состояния и находить способы, как к ним двигаться по серой территории, или, в терминологии Сэма Кейнера «на территории стонов».
Ну а теперь посмотрю еще раз на проблемы, которые я сформулировал в предыдущей заметке.
Проблема №1. «Тренер должен знать все сам»
Вот вам цитата из книги:
«Люди не понимают коучинг в стиле Toyota. И наставник, и ученик ошибочно считают, что ученику нужно понять, о каком решении думает наставник.» (Стр. 298)
Тренер должен понимать следующий шаг, но не правильное решение.
Проблема №2. «Они не знают нашу ментальность»
Идея Майка Ротера: сформируйте свои собственные ката совершенствования и ката коучинга.
Вот вопрос, который Майк предлагает задать себе:
«Считаю ли я совершенствование собственно работой или дополнением к настоящей работе?» (стр. 70)
Ответ на этот вопрос и покажет различие в ментальности. И оно совершенно не имеет никакого отношения к «особенностям национального менеджмента»,
Проблема №3. Тактическая. Кто должен учить
Цитата из книги:
«Изменение культуры, о котором мы говорим, нельзя делегировать подчиненным» (стр. 282)
Ну, а если уж подчиненным нельзя делегировать, то в аутсорсинг отдать тем более нельзя.
Итого
Развернутое «итого» будет впереди в виде рецензии на книгу «Тойота ката». В целом это книга, которая стоит прочтения, если вас интересуют вопросы создания культуры «непрерывного совершенствования» компании.
Как применять то, что описано в книге… Над этим каждая компания должна думать дополнительно. Готовых советов в этой теме ждать бесполезно.
