Модель зрелости операционного совершенства

Предлагаю вашему вниманию статью Джозефа Периса «Operational Excellence Maturty Model»

За свою карьеру я встречал бесчисленное количество профессионалов в сфере непрерывного совершенствования и операционного совершенства. И я задавал им вопросы об их роли и усилиях, которые они прилагали с целью создать ценность для своих организаций. Зачастую, эти профессионалы, несмотря на свою приверженность и гордость за то, какую ценность они создают для своих компаний, выражают разочарование из-за нехватки надлежащей поддержки их усилий со стороны компании.

Интересно и, возможно, даже показательно то, что они считают себя и свои усилия «стратегическими» для компании, но это крайне редко соответствует истине.

При изучении той поддержки, которую компания оказывает (фактически, а не на словах) усилиям по созданию операционного совершенства, и чистой выгоды от усилий сотрудников, вовлеченных в управление инициативами по операционному совершенству в этих компаниях, я пришел к выводу, что существует три уровня зрелости: логистический (низший), тактический (средний) и стратегический (высший). Конечно, усилия по операционному совершенству в любой момент времени в любой отдельно взятой компании будут обладать характеристиками всех трех — это уровень организации, структура, последовательность в действиях и ориентация на видение компании, которые и определяют, каков на самом деле существующий уровень зрелости.

Во-первых, вам нужно знать «Что собой представляет Видение Компании». Не следует путать его с «определением Миссии», которая часто приправлена банальностями и громкими словами и чаще всего представляет из себя чепуху. Скорее, это простое определение (определение видения) с конкретными целями, которые описывают «будущее состояние» компании (или бизнес-подразделения). Возможно, в нем указаны продукты или доли рынка (или даже конкретные рынки), или то, как компания будет выводить продукты на рынок, или даже ожидания слияний и поглощений (и реализация ожидаемой синергии). Целью является согласование усилий в направлении реализации этого видения.

Далее, вы должны понимать важность приоритезации этих усилий. Очень важно понимать, что приоритеты, будучи установлены, не должны меняться слишком часто (и только по очень веским причинам). Не существует ничего, что может ослабить результаты этих усилий силнее, чем сброс приоритетов. И необходимо понимать, что невозможно сделать так, чтобы всё имело «наивысший приоритет», поскольку если всё имеет «наивысший приоритет», то такого приоритета нет ни у чего.

И, наконец, вы должны получить реальную и существенную поддержку этим усилиям. Это возможно только в том случае, если лидеры-руководители видят такие усилия в качетсве проводник к видению компании, а еще лучше — в качестве ускорителя его реализации. Здесь важно понимать, что единственная наиболее критическая ответственность лидеров-руководителей заключается в достижении видения компании, и всё, что в этом не помогает, имеет для них (в лучшем случае) второстепенное значение. Потратьте время и приложите усилия, чтобы понять, что является ценным для руководства компании, и соответствующим образом сориентируйте ваши усилия — тогда вы получите поддержку (и уважением), которая вам нужна.

Ниже я детализировал три уровня зрелости усилий операционного совершенства (или непрерывного совершенствования), а также некоторые их характеристики.

Логистический уровень

Это низший уровень зрелости непрерывного совершенствования. Скорее всего такой уровень зрелости можно обнаружить в организациях, которые находятся на ранних или неподтвержденных этапах своих инициатив по непрерывному совершенствованию, или в организации, в которой результаты предыдущих проектов принесли только разочарование.

Организация работ в виде проектов. Этому уровню зрелости характерно то, что все усилия организуются в рамках отдельных, невзаимосвязанных проектов. Усилия, в основном, имеют реактивный характер, который проявляется в том, что ресурсы используются только после того, как проявляются проблемы. Если здесь и есть какие-либо действия по сбору и тиражированию усилий по улучшению и приобретенного опыта, то они минимальны.
Акцент на оптимизации процессов. Как и следует ожидать при акцентировании проектной деятельности, поле зрения для усилий по усовершенствованию обычно линейно, и сами усилия в значительной степени нацелены на сокращение вариативности и повышение пропускной способности.
Слабая ориентация на видение компании. Вполне вероятно, что при развертывании ресурсов имеется слишком мало знаний о том, что из себя представляет видение компании (будущее состояние). Из-за этого не получается сознательно направить усилия на достижение видения. Лидеры перемен не стремятся объединить свои усилия, они больше похожи на продавцов хот-догов: суетятся, чтобы убедить прохожих, что они продают самые лучшие хот-доги, что прохожим нужны эти хот-доги, что им будет хорошо, если они купят хот-дог, и что они будут наслаждаться хот-догом.
Накапливающееся влияние на производительность. Преимущества, которые компания получает в обмен на эти усилия, безусловно существуют, но они накапливаются постепенно. В конце-концов, я никогда не слышал, чтобы в результате работ по непрерывному совершенствованию становилось бы хуже, чем было, — как правило разочарование возникает из-за того, что полученные выгоды отличались от того, что ожидали получить или обещали создать.
Роль непрерывного совершенствования заключается в сокращении затрат. Сотрудники компании придерживаются мнения, что те, кто занимается этой работой, нацелены на «сокращение затрат» — сокращение запасов, уменьшение потерь, даже персонала. В результате рядовые сотрудники не проявляют радушия в отношении лидеров изменений. Фактически, такое восприятие скорее всего приведет к ужесточению сопротивления улучшениям. Никто не любит шпионов и убийц и никто им не доверяет.
Уровень приоритета — 3. Пока ваши усилия только зародились и еще нуждаются в лучшей структуре, возможности для улучшений, которые соответствуют перечисленным выше характеристикам, должны получить низший, третий уровень приоритета. Эти усилия реализуются вновь назначенными или определенными другими способами исполнителями. Эта работа нужна, чтобы исполнители могли отточить из свежеприобретенные навыки, или когда отсутствуют возможности более высокого уровня.

Тактический уровень

Организация работ в рамках функций. Когда усилия по непрерывному совершенствованию станут более зрелыми, они приобретут большую структурированность и организованность, начнут вырастать из проектов в инициативы. Такие усилия будут строиться на основе карт потоков создания ценности, протекающих в рамках бизнес-функций, таких как производство, логистика, продажи и т.д. Соотвественно, такие действия будут становиться менее реактивными и более проактивными.
Акцент на оптимизации систем. Вместо того, чтобы фокусировать усилия на отдельных процессах, участники изменений начнут рассматривать огромное количество процессов. составляющих систему в рамках бизнес-функций и начнут анализировать влияние улучшений на весь поток создания ценности.
Усиление ориентации на видение компании. Даже если это будет происходить не совсем сознательно и намеренно, на тактическом уровне зрелости профессионалы, участвующие в развертывании непрерывных улучшений, постепенно все лучше осознают желаемое будущее состояние компании, и все действия постепенно выстраиваются в соответствии с этим видением.
Растущее влияние на производительность. Когда цели совершенствования сфокусированы на оптимизации и балансировании системы (совокупность связанных и интегрированных процессов), а не на отдельных процессах, величина получаемой компанией выгоды становится значительно выше результатов улучшения отдельных процессов.
Роль непрерывного совершенствования заключается в экспертизе эффективности. На тактическом уровне развития участников работ по непрерывному совершенствованию воспринимают (и это соответствует реальности) всё больше как тех, кто создает ценность, а не как тех, кто режет затраты (как в случае с логистическим уровнем).
Уровень приоритета — 2. Возможностям с перечисленными характеристиками следует присвоить второй уровень приоритета, средний уровень. По мере того, как в организации будут развиваться потенциал и возможности непрерывных улучшений, и вместе с ними будет расти уверенность в результатах, фокус усилий будет смещаться на поиск возможностей развития сложных бизнес-систем. Целью развития усилий будет переход от логистического уровня зрелости до тактического, а также широкая поддержка тех инициатив, которые достигнут стратегического уровня.

Стратегический уровень

Организация работ по всей компании. Когда усилия по непрерывному совершенствованию развились настолько, что охватили всю компанию целиком, вдоль всей цепочки создания ценности — от поставщика поставщика до покупателя покупателя (даже если не все участники этой цепочки в данный момент затронуты этой работой), то в этом случае уровень усилий можно переоценить и назвать это уже «Операционным совершенством», а не «Непрерывным совершенствованием». Основой для такой предпосылки является тот факт, что организация (и цепочка создания ценности) действует вдоль всего разнообразия систем сквозь отдельные бизнес-функции, а системы состоят из процессов.
Акцент на построении программ. Действия в рамках инициативы по «Операционному совершенству», которые достигли стратегического уровня зрелости, посвящены конструктивному созданию культуры совершенства, т.е. целенаправленному и управляемому планированием. Когда потенциал и возможности создаются путем инвестиций в персонал, это делается в такой манере, которая была спроектирована для построения программ операционного совершенства — позволить спросу создавать вытягивание для развития талантов под определенные цели (в противовес простого создания запасов талантов, которые будут просто сидеть сложа руки в ожидании постановки задачи).
Ориентация на видение компании. В первую очередь программа операционного совершенства имеет целью ускоренную реализацию видения компании — это ее основная задача. Снижение затрат и повышение эффективности всей компании будет побочным продуктом усилий, а не их основным мотивом.
Максимальное влияние на производительность. При «организации команды вокруг миссии» и согласовании этой миссии с видением компании, компания получает настолько большую выгоду (на всех уровнях), какую только сможет. На этом уровне зрелости фокусировка усилий больше не ограничивается себестоимостью проданной продукции и общими и административными расходами, но смещается на доход и эффективное использование активов (в частности, финансов, предприятия и оборудования). На самом высоком, стратегическом уровне зрелости (и в дополнение к ускорению реализации видения) компания также приобретает возможность быстрее распознавать возможности и угрозы и реагировать на них, быстро и решительно.
Роль непрерывного совершенствования заключается в создании ценности. Когда усилия по операционному совершенствованию достигают того уровня зрелости, где они становятся основной движущей силой стратегии компании, участникам программы операционного совершенствования больше не нужно будет добиваться признания и поддержки со стороны руководства компании — само руководство будет стремиться оказывать поддержку и признание. В этот момент развитие операционного совершенства достигает такой точки, где оно занимает ключевую роль в реализации стратегии и начинает играть важную роль в том, чтобы компания стала «Высокопроизводительной организацией».
Уровень приоритета — 1. Возможности, которые позволяют ускорить реализацию стратегии компании (а также угрозы, которые могут выступать в роли замедлителей прогресса) получают первый, наивысший приоритет. Естественно, и компания и ее сотрудники должны вести себя так, как можно ожидать в отношении ситуаций или обстоятельств с высшим приоритетом — выполнять их в первую очередь.

Заключение

Если вы хотите, чтобы ваша деятельность выросла от логистического или тактического уровня (непрерывное совершенствование), на котором находится большинство существующих программ, до стратегического уровня (операционное совершенство), вам нужно ориентировать ваши действия в соответствии с корпоративным видением — стать ускорителем реализации корпоративного видения. Не пожалейте времени для того, чтобы узнать, что это такое, и для того, чтобы сформировать свою преданность этому видению и свое единство с ним.

Начните смотреть на всю картину целиком. Не смотрите на ваши ботинки, смотрите на всю дорогу от начала и до конца. Расширяйте свой горизонт от процессов до систем и далее до организации в целом. Рассматривайте влияние ваших усилий на всю компанию в целом. Стремитесь создать организацию, которая работает в оптимальном состоянии, когда все усилия по совершенствованию сбалансированы и гармоничны. Сокращайте количество отдельных бизнес-функций и создавайте межфукнциональную интеграцию и связанные с этим правила коммуникаций и взаимодействия.

Работайте над ускорением процесса принятия решений. Учитесь быстрее обнаруживать возможности и угрозы, быстрее и решительнее формировать и развертывать эффективную и продуманную программу реагирования на них. Решающее значение при этом играет открытость и понимание возможностей и потенциала существующих ресурсов (как и их слабостей).