4 дня назад написал в Facebook буквально следующее:
«Читал статью про лидерство и менеджмент. Как обычно рассуждения о том, чем одно отличается от другого. И вот что подумал: лидер создаёт человеческие ресурсы (иногда даже на пустом месте), а менеджер их только использует.»
Я не надеялся на какую-то особую реакцию, просто поделился интересной мыслью, однако некоторому количеству моих коллег она понравилась, а в комментариях даже возникла изрядная перепалка на эту тему.
Поэтому я решил, что тема стоит того, чтобы написать об этом еще раз на сайте, чтобы привести в порядок всё, что я обдумал во время перепалки на Facebook.
Можно ли сравнивать менеджеров и лидеров?
Вообще, это как с ГОСТами — можно считать их бессмысленными, но они есть. Так и тут — некоторые мои коллеги считают, что это несравнимые сущности, но, как ни крути, можно найти миллион рассуждений на тему того, чем одни отличаются от других. И даже протестировать себя, к примеру…
Аргументы тех, кто против сравнения, очень просты: менеджер — это роль или функция в организации, а лидер — это качество человека. И нечего сравнивать роль с качеством.
Однако, как мне кажется, не всё так просто. В частности, в IT-секторе давно уже можно наблюдать людей, которые носят гордое звание тим-лидер, или тим-лид. Вроде как не менеджер, но лидер. У программистов (насколько я с ними знаком по своему прошлому) свои заморочки, ими не так просто управлять (менеджерить, если позволите), вот и придумывают какие-то особые, специфические вариации.
К чему этот пример? Если в организации есть тим-лидер (лидер команды), то значит и роль или функция лидера в ней каким-то образом обозначена, прописана и делегирована. 😉
Смешно?
Возможно, но попытки такие есть.
«Ок», скажут несогласные, «значит мы сравниваем менеджера-нелидера с менеджером-лидером и пытаемся найти разницу между ними?»
В целом, это общепринятый подход к вопросу. Действительно, какую бы литературу, в которой автор пытаются раскрыть этот вопрос, не поднят — везде ведут разговор, по идее, о том, как превратить простого обычного менеджера в менеджера-лидера. И оно понятно. Бизнес-литература — она для бизнеса, а зачем в бизнесе просто лидер? В бизнесе нужен лидер-менеджер, или менеджер-лидер, т.е. такой менеджер, за которым, как за мальчиком с волшебной дудочкой из сказки, сотрудники пойдут куда угодно.
Так что со стороны организации вопрос именно так и выглядит: чем менеджер-нелидер отличается от менеджера-лидера и как первого превратить во второго.
Я же, на самом деле, имел в виду немного другое.
Менеджеры-нелидеры и лидеры-неменеджеры
Есть такие люди, которых можно назвать лидерами, но никак не назовешь менеджерами. Вот, например, лидер команды Metallica — он менеджер? Да ничего подобного! А лидер мужской биатлонной команды России? Вот уж точно нет.
Можно ли сравнивать эти две сущности из двух разных миров — менеджера-нелидера из бизнеса и лидера-неменеджера из небизнеса?
«Нельзя сказать, что яблоки вкуснее груш, это разные фрукты. Кому что нравится…»
Ну, в целом-то, так и есть, но зато в разных фруктах можно найти разные качества, на основе которых и станет ясно, как их «скрестить».
Вот тут-то и появилось то, что я сформулировал в виде различия менеджеров и лидеров.
Лидер определенно должен уметь создавать команду (если вам неприятен сухой термин «человеческий ресурс», то можно сказать «команда», это чуть более человечно) практически на пустом месте. Это его отличительное качество. А менеджер должен уметь использовать имеющиеся ресурсы или команду.
Откуда у него это берётся?
Вот если найти ответ на этот вопрос, то, как мне кажется, будет понятно, что делать с этим самым отличием лидера-неменеджера или менеджера-нелидера от менеджера-лидера.
Что может наделять человека способностью создавать из воздуха команду? (Я оставлю формулировку предельно граничной, чтобы выйти за рамки «обыденного» — просто превратить группу сотрудников в команду проще, чем создать команду из невзаимосвязанных людей) Конечно же потребность в этом. Дед-нужда — самый лучший стимул для возникновения способностей, которые другим кажутся магическими. Откуда же у лидера может возникнуть потребность в создании из воздуха команды? Наличие цели, которую он неспособен достичь самостоятельно.
И вот тут-то оно и понеслось.
Если есть цель, которую я не могу достичь самостоятельно, мне нужна чужая помощь. Чтобы ее получить, я должен свою цель представить другим, причем так, чтобы им захотелось сказать «это и наша цель тоже!» Тогда общая цель послужит основой для того, чтобы люди объединились ради её достижения, и вот уже на месте пустого места — команда. Может быть еще не «боевая», но уже вооружённая вилками и ножами для нападения на цель.
«Ну так а что менеджер? У него тоже есть цели. Ему их более высокий менеджер ставит. И он тоже их сам не может достичь, нужно кого-то еще впрягать… Где же отличие?»
Отличие в источнике цели. И отличие, как бы это ни казалось странным, ключевое.
Если цель поставлена извне, то это «пинок под зад», а не цель. Её нужно достигать, потому что больно, а если удастся ускользнуть от повторяющегося пинка, то можно и не достигать. В любом случае, человеку от внешних целей ни жарко ни холодно в такой же мере, как жарко или холодно от целей внутренних.
«Накормить всех голодных в мире» — цель благородная, но как-то слабо стимулирующая на действия, а вот «жрать хочу, всё что угодно съем!» — это хоть и неблагородная цель, зато действенная, ради нее некоторые и на преступления идут.
Взгляд из нутра
Если заглянуть в голову менеджера и лидера, то картинки там, как мне кажется, вообще разные.
У менеджера внутри мир выглядит примерно так: «надо бы добраться до этой цели, а то…»
У лидера же: «Я не могу сидеть на месте! Мне надо…»
Это как раз про вопрос, который в моем детстве иногда задавали выскочкам: «тебе чего, больше всех надо?»
И вот эта внутренняя разница в ощущениях и приводит к тому, что один становится менеджером, а второй — лидером. В редких случаях цель, которую менеджеру ставит высшее руководство, случайно совпадает с его внутренней целью (как говорил Владимир Исакович Герчиков, стимулирование совпало с мотивацией), и тогда мы получаем случай менеджера-лидера.
Но поскольку все люди разные и все организации разные, то вероятность случайного совпадения этих двух целей (человека и организации) крайне мала. А над намеренным совпадением этих двух целей организации работают крайне редко. Вот и получается, что наблюдаемые в природе менеджеры в подавляющем большинстве относятся к виду «менеджер-нелидер», а не «менеджер-лидер».
Моя история
Примерно лет 9-10 назад я озадачился вопросом «что нужно сделать, чтобы дорасти в компании до должности ведущего консультанта». Я даже диаграмму Исикавы на эту тему для себя построил. После нескольких лет я фактически дорос до этой должности (хотя может фактически мой грейд и не назывался именно так), и могу сказать, что хватило даже части того, что было на той самой диаграмме нарисовано. Но речь не об этом.
Одним из пунктов, с которыми я хотел разобраться, звучал примерно так: «понять, что значит быть лидером». Ведь ведущий консультант — он, как бы это проще сказать, должен вести, за собой, т.е. быть лидером. Ну, в общем, вы поняли.
По привычке к самообразованию я купил порядка дюжины книг про лидерство и начал их читать. И даже полдюжины, наверное, прочитал. И нашел много полезного. Кроме того, что помогло бы понять, чем же именно таким особым должен обладать человек, чтобы быть лидером. Какие-то навыки действия в определённой ситуации — штука хорошая до тех пор, пока ты не выходишь из этой ситуации. А «стабильный» лидер должен оставаться таким вне зависимости от внешних обстоятельств. Ну, по крайней мере, хотелось бы на это рассчитывать.
Переломный момент наступил много позже, когда я покинул компанию и после некоторого времени «блуждания в тумане» понял, что без личной цели работать в одиночку невозможно — получается не работа, а так, периодические шевеления с целью «найти еще немного денег на проживание».
Когда мне удалось сформулировать цель своей работы, всё стало меняться и вставать на свои места: мысль о упускаемых возможностях сделать еще пару шагов к цели спихивала меня с кровати по утрам, заставляла сидеть допоздна по вечерам, позволяла мириться с «неприятными сторонами работы», а потом и вовсе избавляться от них… А еще спустя какое-то время я понял, что уже пора делать что-то большее, чем я могу сам, один.
Два условия, выполнив которые каждый может стать лидером
Возможно, их больше, но это ровно то, как я сейчас понимаю этот вопрос.
Первое условие — это понять, определить, сформулировать, донести до окружающих цель своей жизни. Пока её нет — нет мотива для действий, есть только стимулы: мама посылает тебя за картошкой в магазин, учитель заставляет писать диктант, коммерческий директор требует выполнить план продаж, а государство настаивает на уплате налогов. Ничего плохого в том, чтобы реагировать на стимулы нет, но если нет мотива, остаются только они, «палки для битья».
Второе условие — научиться увлекать своей целью других. Даже если ты сам «заряжен на 200%», то неумение доносить до других ценность своей цели оставляет тебя «героем-одиночкой», но никак не лидером. Кстати, поправьте меня, но подавляющее большинство супергероев из комиксов и фильмов — вообще никудышные лидеры, т.к. подавляющее большинство супергероев видят свою супергероичность именно в том, что «никто кроме меня».
И всё?
Ну, может быть что-то ещё, но мне пока и с этим не удалось справиться до конца, как вы понимаете.
Хороший, плохой и злой лидер
Вообще, то, как вы оцениваете лидера, зависит не от того, добрый он или злой, а скорее от того, насколько его цель совпадает с вашими внутренними ценностями и убеждениями. Как сказал один из участников дискуссии на Facebook «есть такие лидеры, рядом с которыми и стоять-то не хочется». Можно ответить только так: кому-то не хочется, а кому-то хочется, и не только стоять, но и идти вослед. Значит, цели лидера совпали или не совпали с внутренними мотивами данного конкретного человека, вот он и стал (или не стал) последователем, вошел в команду (или не стал присоединяться к ней).
В конечном итоге, как велика или хороша бы была идея лидера и его умение доносить ее ценность до окружающих, только от каждого конкретного человека зависит, следовать за этим конкретным лидером, или подождать на остановке следующего.
