Как далеко в перспективу должен смотреть руководитель предприятия, а за ним — и каждый менеджер этого предприятия?
Интересно, что вопрос-то, оказывается, не праздный, и не касается только стратегического планирования, которое, как известно, у нас в стране находится, в общем-то, в младенческом состоянии. На самом деле, этот вопрос может серьезно затрагивать и текущую, операционную деятельность. И я покажу, как это происходит.
Предположим, речь идет о небольшом предприятии, которое не является лидером отрасли. Прямо сейчас предприятие находится в довольно неплохом положении — есть клиенты, объем производства позволяет не пересчитывать каждый вечер наличные материалы и средства, но вот если говорить о перспективах — они очень туманные.
Никто не представляет, что ожидает компанию через два два года, не говоря уже о том, что будет лет через пять. Хорошо еще, если планы на следующий год можно сформировать в конце этого (вот прямо сейчас) и с высокой долей уверенности рассчитывать на то, что они не полетят в тартарары уже в феврале.
Какие в этой ситуации перспективы у менеджеров?
Генеральный директор в лучшем случае может как-то оценивать перспективы на полгода-год вперёд. Это сильно ужимает стратегические инициативы, типа приобретения нового или б/у оборудования: оно должно окупиться за это время. Если период окупаемости больше года, то есть шанс, что покупка не пойдёт в прок — рынок изменится, и то, что сейчас «в ходу» может оказаться ненужным уже следующей осенью.
Таким образом генеральный директор принимает решения на горизонте один квартал — полгода, иногда чуть дальше, а это означает, что для его непосредственных подчинённых перспектива еще короче. Если завтра генеральный директор сообщит, что через полгода нам потребуется увеличить мощность производства участка в полтора раза, это значит, что, например, директор по производству ограничен перспективами этого полгода. Т.е. чтобы достичь этого результата (полуторакратный рост мощности через полгода) у него есть всего квартал на то, чтобы что-то изменить и еще квартал на то, чтобы изменения дали свой результат (производство же очень инертно, и если сегодня вы на пределе своих возможностей изготавливаете семьдесят самоваров в месяц, то завтра вы вряд ли сможете делать их по сто штук в месяц).
Получается, что директор по производству работает в горизонте одного квартала, и все его решения укладываются в этот период.
В свою очередь его подчиненные, например, начальники цехов, могут видеть перспективу не дальше одного-двух месяцев. Потому что, например, увеличение мощностей цеха в полтора раза за квартал означает на оперативном уровне кучу действий, которые нужно сделать именно сегодня, в этом месяце, чтобы успеть на квартал завершить весь план изменений.
Дальше идут мастера участков с горизонтом в несколько дней вплоть до недели, и бригадиры, которые, в лучшем случае видят перспективы одной-двух смен.
Пока эта ситуация не выглядит пугающей или неправильной. «Всегда так было и так будет».
Теперь ввергнем это предприятие в состояние кризиса. Любого. Внешний или внутренний — доллар упал или подскочил, нефть подешевела или подорожала, заграница перестала поставлять необходимое для производство сырье или подняла цены на него, клиенты отказались от продукции в пользу конкурента или потребовали сократить сроки поставки на немыслимые пять дней, склад затопило и всё сырье пришло в негодность, или вышел из строя станок, ремонт которого займет полгода.
Горизонты действий генерального директора резко сужаются — чтобы обеспечить плавучесть своего предприятия, он начинает вмешиваться в то, что происходит прямо сейчас, в лучшем случае — в течение недели. Сужение горизонтов генерального директора автоматически влияет на всех его подчиненных — директор по производству оказывается стиснутым в рамках одних суток, начальник цеха не может выглянуть за текущую смену, мастер участка уже не понимает, что будет происходить на его уастке через два часа, а бригадир просто превращается в еще одного рабочего.
Если такое состояние длится достаточно долго, менеджеры (начиная с нижних уровней управления и потом все выше и выше) плавно превращаются в исполнителей отданных им приказов. Им уже не приходится думать, т.к. приказы становятся максимально прямыми и конкретными. Руководители высшего звена оказываются в состоянии микроменеджмента (сходи туда, принеси то, унеси тому) и их захлёстывает «операционка».
Месяц работы в горизонте одного дня — и директор по производству уже ничем не отличается от прежнего бригадира. Только зарплата еще осталась высокой. Он уже не думает о том, как выполнить план на месяц. Его интересует только план суток. «Нам бы день простоять и ночь продержаться…»
Проблема в том, что для того, чтобы вернуться к прежнему состоянию дел, нужно, чтобы генеральный директор снова начал заглядывать за горизонт одного месяца, а лучше полугода. Тогда он начнет ставить более масштабные задачи, которые вынудят в свою очередь директора по производству думать не о сегодняшнем дне, а о том, что будет через неделю и месяц, а это в свою очередь потянет расширение горизонтов для начальников цехов, мастеров участков и бригадиров.
Но если генеральный директор «спустился со своей горы» и думает о том, что будет делать через неделю — его никто не сможет выпихнуть наверх и заставить думать о том, что будет через полгода, не говоря уже о том, что будет через год, три, пять, двадцать.
Небольшая компания в сотню-другую человек еще может более-менее нормально работать без планов, которые распространяются больше чем на один год вперед, но и то ни о какой устойчивости такого бизнеса говорить невозможно. А если коллектив уже стал значительно больше, то отсутствие долгосрочных планов можно приравнивать к своего рода преступлению высшего руководства: по законам РФ человека нельзя просто так взять и уволить «завтра», но если завтра что-то случится и компания рухнет, то уже послезавтра все ее счастливые работники могут оказаться на улице. И руководство в этом случае вряд ли отделается только моральной ответственностью…
Восход солнца, снятый с горы Агунг, о. Бали, Индонезия — из архива автора.
