Тайити Оно сформировал список из 7 типов потерь, о которых пойдет речь в серии статей «Бережливое производство и потери»:
Дефекты
Запасы
Движение людей
Перемещение материалов
Ожидания
Избыточная обработка
Перепроизводство
В первой части говорилось о дефектах. В этой я опишу особенности второго вида потерь, запасов.
Запасы
Запасы — тот вид материальных ресурсов, который противопоставляет массовое и бережливое производство.
В бережливом производстве запасы считают потерями, поскольку наличие сырья, деталей, материалов, компонентов, даже готовых изделий на складе готовой продукции не приносит само по себе ценности клиенту. Если всё это ему не нужно, то, скорее всего, мы зря купили сырье, материалы, компоненты, зря сделали из них полуфабрикаты и подсборки, и зря сделали готовую продукцию.
Кто думает, что это не так — вспомните об относительно дорогих продуктах, которые когда-то вы купили с избытком, а потом выкинули, после того как они испортились после долгого хранения в холодильнике.
Но на самом деле, в производстве массовом к запасам относятся совсем иначе. Запасы для массового производства — это хорошая штука. Потому что запасы дают массу преимуществ тем, у кого они есть, перед теми, у кого их нет.
Во-первых, если поставщики перестанут по какой-то причине поставлять сырье, материалы, компоненты, мы сможем использовать запасы, чтобы не останавливать производство. Во-вторых, произведённые в «не сезон» продукты клиенты раскупят в сезон высокого спроса. В-третьих, если что-то из сырья или материалов останется, это можно будет распродать и получить дополнительные оборотные средства.
Этот взгляд на запасы сформировался примерно в 20-х годах прошлого века, вместе с принципами управления, которые создавал для General Motors Альфред Слоун, и именно этот взгляд на запасы отражают современные нормы бухгалтерского учета. Запасы — это активы предприятия.
Проблема в том, что за минувшие 90 лет промышленность и сфера потребления сильно изменились, клиенты стали просить продукцию «с перламутровыми пуговицами», ассортимент продуктов и услуг растёт невероятными темпами, в некоторых отраслях уже считается невозможных производить продукт даже в течение одного года, не говоря о том, что прошлогодние изделия просто не покупаются. Срок жизни «ассортиментной позиции» становится всё короче и короче, а это означает, что всё реже удается удачно использовать запасённые сырье и материалы, всё реже удается сбыть излишки произведённой продукции, и всё чаще приходится думать о том, какие затраты скрываются в утилизруемых полуфабрикатах и подсборках, которые уже не нужны в производстве.
Тем не менее, 90 лет опыта забыть не так то и просто, поэтому компании продолжают рассматривать запасы как «добро», а не как «зло». Как минимум в краткосрочной перспективе запасы действительно позволяют снизить количество головной боли менеджеров, т.к. позволяют находить работу для сотрудников и для оборудования в тех случаях, если «что-то пошло не так».
Сломался станок — не страшно, починим, а пока будем использовать то, что на нем произвели неделю назад — у нас же есть запас.
Поставщик подвёл — не страшно, у нас есть запас.
Семёныч в недельном запое — тоже не страшно, он успел наточить заготовок на месяц вперёд.
При переналадке сломалась оснастка и нужно срочно делать ремонт, а производство не может стоять — не страшно, ведь запас есть, и ни один производственный этап не «встанет».
Есть тысячи ситуаций, которые можно решить с помощью запасов.
И есть два вида ресурсов, которых не хватает для создания запасов, сколько бы вы их не выделяли. Это деньги для закупок сырья/материалов и прочего, что превращается в запасы на разных стадиях производства, и пространство для хранения, которое выделяется под эти запасы.
Самая большая часть оборотных средств любого производства хранится в запасах на разных стадиях производства — до производства, в процессе производства или после производства. И если вы хотите расширить производство, чаще всего вам скажут, что нужно пропорционально вложиться в запасы. Даже если их и так много.
Во многих отраслях считается нормальным, если складские площади или места временного хранения занимают половину производственных площадей. Если незавершёнка, то есть те запасы, которые находятся в процессе производства, занимают половину цеховых площадей, большинство производственников будут воспринимать это как счастье. Не важно, что нужно триста погрузчиков, пятьсот кранов, тысяча тележек и прочих транспортных средств для того, чтобы двигать всю эту массу по цеху, и что нужно почти половину персонала держать для того, чтобы перемещать, хранить, учитывать, контролировать и перепроверять незавершенку. И даже то, что складские площади зачастую значительно дешевле, чем производственные, не играет никакой роли.
«Запас карман не тянет» — процитируют вам народную мудрость опытные мастера и бригадиры.
К сожалению, это уже далеко не всегда правда. Если у вас есть запас наличности — это хорошо, а если это запас железяк, которые можно продать быстро только по цене в 20% от рыночной, то запас начинает сильно напрягать.
В бережливом производстве говорят, что «запасы покрывают все остальные проблемы». И именно это — главный вред от запасов после того, что они отвлекают оборотные средства и производственные площади. Но запасы — это такая штука, от которой нельзя «взять и отказаться». Даже самой сильной силы воли не хватит, чтобы избавиться от запасов за один присест. Даже если этой силы воли хватило, чтобы одновременно бросить курить и пить.
Как измерять количество запасов
Тут всё просто. Запасы можно измерять в натуральных единицах — килограммах, тоннах, метрах, квадратных метрах, штуках, комплектах, и так далее, и в денежном эквиваленте — пересчитывая в себестоимость исходного сырья, материалов и компонентов. Часто к этой исходной себестоимости добавляют производственные расходы — ту часть добавленной стоимости, которая уже попала в запасы, находящиеся на промежуточных стадиях производства, так же чаще всего готовую продукцию учитывают по отпускной цене, даже если предприятие эту продукцию еще не продало и может быть никогда и не продаст.
Можно придумать разные варианты и комбинации, но главным всегда будет не вопрос «как посчитать запасы», а вопрос «как уменьшить количество запасов так, чтобы их хватало производству, но не было ничего лишнего».
Следствия сокращения запасов
Сокращение запасов ведёт к повышению оборачиваемости, а значит — к сокращению объема необходимого оборотного капитала, при этом 1 рубль оборотного капитала за год даёт больше прибыли — потому что он даёт ее на несколько раз больше.
Скажем, если капитал компании проходит производственный цикл 4 раза за год и дает прибыль, равную самому себе, а потом мы сокращаем запасы и за год капитал компании совершает 6 циклов, это может означать, что при том же объеме производства нам нужно в полтора раза меньше оборотных средств, и, соответственно, каждый рубль этих оборотных средств будет давать не 1 рубль прибыли в год, а полтора.
Но для производства значительно более сильный эффект дает освобождение производственных площадей. Неожиданно оказывается, что есть возможность реорганизовать производственные потоки так, чтобы на их обслуживание требовалось меньше техники и людей.
Следующий эффект — это, собственно, сокращение вспомогательного персонала, который обеспечивает перемещение, хранение, учет, контроль и всё остальное, что происходит с запасами. Чем меньше запасов — тем меньше их нужно перекладывать и пересчитывать. И тем меньше расходов на обслуживание запасов.
Как сокращать запасы
Как было сказано выше, запасы «покрывают все остальные проблемы производства». Это как поток воды в реке, скрывающий подводные камни. Как только река мелеет, камни оказываются ближе к поверхности и плавать по такой реке становится значительно сложнее.
Поэтому когда говорят о необходимости сокращать запасы, нужно иметь в виду два момента.
Первый: хотя запасы — это «зло», совсем без запасов работать чаще всего невозможно. Для реального мира некоторый уровень запасов — это «необходимое зло».
Второй: сокращать запасы резко нельзя. Если река резко обмелеет — корабли сядут на мели. Точно так же, если в производстве резко сократить запасы, оно будет часто останавливаться, и вы не получите необходимый объем готовой продукции — производственные процессы будут часто останавливаться из-за того, что сломался станок, подвёл поставщик, Семёныч ушел в загул или при переналадке сломалась оснастка.
Нужно сокращать запасы по чуть-чуть. Немного меньше запасов — и периодически производство будет «лихорадить» от той или иной проблемы. Добавь чуть-чуть запасов обратно — и этих запасов хватит, чтобы проблема не всплывала. Но если мы хотим снизить нашу зависимость от запасов, то нужно их немного сократить, найти, что станет самой большой проблемой для производства при новом уровне запасов, и попытаться эту проблему решить: привести в порядок станок, найти другого поставщика, заменить Семёныча на непьющего работника, или придумать, как снимать оснастку так, чтобы она при этом не ломалась.
Как только вы решите эту «самую большую проблему», производство сможет работать на новом «чуть меньшем» уровне запасов. Когда ситуация станет стабильной, появится возможность снова немного снизить запасы, чтобы обнаружить другую «большую проблему» и начать ее решать.
Таким образом, долго работая над сокращением запасов, можно «отшлифовать» весь производственный (и не только производственный) процесс.
Можно, конечно, пойти другим, революционным путём: просто сократить запасы вполовину и, засучив рукава, решать сразу сотни открывшихся проблем. Но такой путь можно порекомендовать только для самых крайних случаев, когда иначе нельзя, потому что риск провала в этом случае близок к 100%.
Запасы в сфере услуг и в офисных работах
Когда речь идет о производстве — не важно, непрерывном или дискретном, ни у кого не возникает проблем с идентификацией запасов или даже с ответом на вопрос «что же это такое». Однако, когда речь идет о сервисе, услугах, офисной деятельности, тут уже всё становится не так очевидным.
Традиционные ответы на вопрос «приведите мне примеры запасов в офисе» на курсе «Бережливый офис 2.0» обычно такие:
бумага
канцелярские принадлежности
компьютеры и оргтехника
люди
Попробую пояснить. Когда люди задумываются о том, что такое запасы в офисе, с учетом того, что им уже сказали «это то, что нужно сокращать, потому что это потери», в первую очередь они думают об очевидных вещах, так же, как и в производстве, где не всегда лишний инструмент воспринимают как запасы.
И первое, что приходит в голову, это запасы офисной бумаги, коробки и пачки листов А4, который каждый месяц потребляются обычным офисом. Второе, что вспоминают, это всяческие канцелярские принадлежности, в основном ручки и карандаши, которые каждый офисный сотрудник держит на своем столе по нескольку штук.
Очевидные вещи в этот момент заканчиваются и тогда кто-то пытается «мыслить шире». В расширенный диапазон попадают принтеры, копиры, сканеры, иногда даже компьютеры, которые используются далеко не всегда и порой простаивают. Если их не использую — значит они лишние, значит это запасы.
Ну и последнее — это мысль о том, что в офисе есть люди, которые могут спокойно уйти в отпуск или на больничный, не разрушив деятельность компании. Раз они могут сделать это без опаски, значит они не так уж и нужны, значит и это — запасы.
Я бы не стал включать офисных сотрудников в категорию «запасы». даже если с некоторой точки зрения это может выглядеть именно так. Например, операторы колл-центра в часы низкой нагрузки действительно в чем-то похожи на «запасы».
Но на самом деле это участники «производственного процесса», которые его осуществляют, ровно как компьютеры и оргтехника. В производстве это были бы станки и оборудование, а станки к запасам не относятся даже тогда, когда их больше, чем надо.
Поэтому последние две категории из четырех перечисленных я бы не включал в потери типа «запасы». Для тех, кто хочет разобраться с аргументом из предыдущего абзаца более глубоко, отмечу, что в промышленности при применении бережливого производства идея «загружать оборудование на 100% и не давать ему простаивать» отвергается, как неэффективная, и это приводит к тому, что на бережливых производствах вы можете наблюдать намеренно простаивающее часть производственного времени оборудование, и это считается нормальным. Но это уже другая история.
Оставшиеся две категории — бумага и канцелярские принадлежности — безусловно входят в «запасы» в офисной сфере, но это далеко на самая важная часть «запасов» в наших офисах. Даже просто потому, что это очень небольшие по стоимости запасы, явно дешевле, чем стоимость аренды офисных пространств.
Самый главный вид запасов в офисах — это запасы работы. Их так же, как и запасы материалов в производстве, можно увидеть в офисах невооруженным глазом — в виде бумаг на столах, файлов в компьютерах и сообщениях в почтовых программах. Каждый лист бумаги на вашем столе — это кусок работы, который ждет очереди к вам, ждет вашего внимания и каких-либо действий. И чем больше таких бумаг, отложенных файлов и непрочитанных или отложенных сообщений, тем больше запасов в офисе.
В сфере услуг, когда речь идет не о физическом изготовлении чего-либо, тоже сложно найти запасы, но там нужно иметь в виду следующее. В сфере услуг чаще всего работа совершается не над физическим предметом (сборка автомобиля или табуретки), а над информацией (обработка заявок, запросов, заявлений, обращений и т.д.) или над людьми, которые являются не только клиентом, но и объектом «производственного процесса» (обучение, стрижка, лечение зубов, перевозка на такси или самолете).
В первом случае следует искать запасы информации, которые тоже могут материализовываться в виде документов, файлов или сообщений в почтовых программах, а во втором — скопления клиентов, которые в какие-то моменты времени как раз и превращаются в «запасы». Например, это люди в очереди на кассу, в очереди на прием в кабинет стоматолога, или те, кто проводит 14 часов в зале ожидания аэропорта из-за задержки рейса «по погодным условиям».
Соответственно, с чем бы вы ни имели дело в сфере услуг, сервиса или в офисной деятельности, в вашей работе тоже могут быть запасы, которые нужно таким же образом, как и в производстве, контролировать, подсчитывать, оценивать и стремиться сокращать, как для повышения удовлетворённости клиентов (скорость выполнения услуг), так и для повышения оборачиваемости капитала компании.
И точно также, как и в производстве, вы не можете, в общем случае, резко сократить эти запасы и надеяться на то, что они не будут снова нарастать, потому что это требует не просто моментальных ускорений в работе обслуживающего персонала или офисных сотрудников, а серьёзной и упорной работы по реорганизации процессов оказания услуг.
