Хотелось бы поделиться наблюдениями о том, как компании ставят цели для коротких, недельных кайдзен-проектов (блиц-кайдзен) и каким образом эти цели влияют на результаты, которые получают проектные группы в итоге своей работы.
Масштаб задачи
Одна компания поручила кайдзен-команде сократить цикл изготовления детали. Хорошая задача, если не знать, какова исходная длина цикла.
По данным предприятия, срок изготовления «обычной» партии деталей составлял около 1200 часов. В переводе на восьмичасовые рабочие дни — это 150 рабочих дней или 7,5 месяцев. Можно ли сократить такой цикл за неделю — стандартную длительность кайдзен-проекта?
Можно, конечно можно, но команда такого проекта должна иметь максимум информации о проекте, собранной к началу проекта, чтобы не приходилось делать хронометраж или собирать статистику по задержкам, а использовать уже накопленные факты.
В ином случае за неделю можно будет сделать очень мало.
Что сделала команда? Специалисты с разной квалификацией и опытом попытались просто проверить исходные данные, пообщавшись с участниками процесса. После обсуждений команда пришла к выводу, что на самом деле процесс занимает около 800 часов, т.е. 100 рабочих дней или 5 месяцев.
Отличная работа, скажете вы. Во-первых, проверили исходные данные, и, во-вторых, уже сократили цикл в полтора раза, даже без каких-либо изменений процесса.
Ничего подобного, отвечу я. Что на самом деле произошло? 1200 часов — это была величина, установленная «экспертно», т.е. несколько человек последовательно сказали «ну, этот этап работы занимает примерно столько времени», потом их данные сложили и получилось 1200 часов. Команда снова опросила экспертов, возможно иных, каждый из которых сказал примерно следующее: «по-моему, этот этап работы занимает около такого количества времени».
То есть проверка данных оказалась, по факту, заменой мнений одних экспертов на мнения других экспертов.
Не ставя под сомнение экспертность любых экспертов, должен сказать, что наиболее достоверные данные можно получить из наблюдений за фактическим выполнением процесса и хронометража операций. Поэтому, по-хорошему, команда должна была «промерить» весь процесс. Но сделать это можно только за очень длительное время. В идеале вы должны отследить исполнение одного из заказов, и тогда хронометраж растянется на 7,5 месяцев. Можно распараллелить хронометраж разных операций, наблюдая одновременно за движением разных заказов на разных стадиях производства. Но если в команде 7 человек, то таким образом в лучшем случае вы сможете сделать хронометраж за месяц с небольшим. Это если повезёт и в потоке будет не меньше семи разных заказов, да еще и на нужных вам стадиях производства.
Реально же такие циклы производства не обмерить за неделю, а значит, команда заранее попадает в плохие условия, т.к. вынуждена полагаться на мнения (чем на самом деле являются оценки экспертов), а не на факты.
Масштабы решений
Одной команде поручили повысить эффективность работы со складскими остатками. Команда проанализировала ситуацию и в качестве одного из ключевых решений выдала идею «внедрить складскую информационную систему».
Сама задача и её формулировка подталкивают к определённому выбору, когда вы думаете о том, что делать, и в данном случае большой масштаб задачи привел к большому масштабу решений.
Можно ли внедрить складскую информационную систему? Можно. Даст ли её применение прибавку в эффективности управления складскими остатками? Возможно, если эту систему правильно настроить и установить поверх правильных процессов.
Можно ли внедрит складскую информационную систему до окончания кайдзен-проекта? Точно нельзя. А это означает, что команда не сможет реализовать ключевое решение и увидеть его эффективность.
Реализация таких решений остаётся на совести руководителей предприятия, они становятся «в очередь» других глобальных изменений и часто остаются нереализованными, если проблема, ради которой осуществлялся кайдзен-проект, не станет вдруг жизненно важной для предприятия. Именно в этом случае можно рассчитывать на то, что идеи будут реализованы.
Мотивация команды
Одна из «тайных» задач кайдзен-проекта — поднять боевой дух сотрудников компании, в особенности тех, кто в проекте участвует непосредственно. Самая лучшая мотивация по итогам затраченных в кайдзен-проекте усилий — это увидеть, какую пользу приносят придуманные и реализованные вами решения.
Когда вы ставите перед командой масштабную задачу и получаете, как следствие, масштабные решения, эффекта усиления внутренней мотивации не возникает — участники команды не понимают, насколько хороши или плохи те решения, которые они придумали, какой они дадут на практике эффект, как повлияют на их коллег и партнеров по работе.
Хуже того. Поскольку команда не может проверить свои идеи, то снижается и степень ответственности за предлагаемые идеи — они становятся более фантазийными и менее реалистичными по сравнению с теми идеями, которые появлялись бы, если бы команда могла реализовать и проверить на практике за одну неделю сама.
Выводы
Если вы планируете провести кайдзен-проект длительностью в одну неделю, его целью должно решение задачи, которое можно осуществить и проверить за 2-3 дня. В этом случае есть шанс, что решение будет реализовано, результат можно будет оценить, а участников проекта вознаградить не за идеи непонятной эффективности, а за результат осуществлённых изменений. После проект могут оставаться какие-то дополнительные невыполненные работы, но не больше 10% от всего объема работ. В этом случае кайдзен-проект даст нужный вам эффект, поможет поднять мотивацию участников на новый уровень, и наверняка создаст очередь из кандидатов на участие в других подобных проектах.
