Провалы. Как консультанты создают кашу в голове у клиентов

Решил посмотреть запись выступления одного известного российского консультанта по T-TPS, видео выложено на Youtube. Тихо-мирно всё шло до 19-й минуты, и тут вдруг началось что-то, с моей точки зрения просто ужасное.

О цели производственной системы

Целью TPS объявлено снижение издержек. Буквально: Toyota Production System — система управления производством ставит своей целью снижение издержек производства, т.е. она устраняет из производства ненужные элементы.

Казалось бы, не самое лучшее, возможно, определение TPS, но что тут уж такого ужасного?

Рядом показаны возможности, которые предоставляет система, в том числе:

 

• снизить издержки;
• увеличить норму оборота капитала (отношение общего объема продаж к общей стоимости основных производственных фондов);
• повысить эффективность работы фирмы в целом;
• обеспечить прибыль даже в периоды медленного роста посредством уменьшения цен (с помощью ликвидации излишних материальных запасов и рабочей силы).

 

Уже тут становится немного жутковато. Предлагается ликвидировать излишнюю рабочую силу в периоды медленного роста (а что во время спада делать?). Надеюсь, не физически? Ну и тот факт, что TPS устраняет ненужные элементы, в купе с другим фактом, что каждый сотрудник — это элемент системы, означает, что TPS просто не может обойтись без сокращения персонала.

Дальше можно сразу вычёркивать всё, что связано с вовлечением и участием в развитии компании персонала, но нет. Еще не всё кончено.

Дальше идёт рассказ о том, с чем можно столкнуться при попытке создать производственную систему (не говорю «внедрить», т.к. это слово многих раздражает).

 

• желание получить все быстро и сразу
• непонимание руководством своей роли при внедрении системы Лин
• построение «системы», не обладающей необходимой гибкостью. Система ради системы
• непонятно начало внедрения. Где «основа»? Что есть «основа»?
• изменяются рабочие места, но не меняются привычки
• всё измерять (собирать данные), но ни на что не реагировать
• «паралитический анализ» (бесконечный анализ ситуации, вместо непрерывных улучшений)
• уверенность, что можно обходиться без поддержки снизу. Решить давлением сверху.

 

Половина этих пунктов очень четко соотносится с заявленной ранее целью системы, и ничего удивительного, что продекларировав целью работы снижение издержек, вы затем сталкиваетесь с такими последствиями.

Следствия той самой цели

1. Непонимание руководством своей роли при внедрении системы Лин.

А что тут понимать-то? Цель — снижение издержек. Руководство объявило цель, поставило целевые ориентиры (издержки — не выше стольки-то) и всё. В чем еще должна быть роль руководства? Вы же не меняете производственную культуру, это же рутина — сокращение издержек. Алгоритм-то простой: 1. Найти издержки. 2. Сократить издержки. 3. Получить результат.

Вторая мелкая шпилька — хотя консультант начинает рассказ о том, что он обучает T-TPS, все равно всё возвращается к Lean. Почему? Во-первых, по-русски «тотал тэпээс» или «ти-типиэс» звучит не так легко, как «лин», и, во-вторых, лин стал уже настолько распространённым термином, что для общего понимания им пользоваться проще, чем каким-то зарегистрированным маркетинговым аналогом.

2. Непонятно начало внедрения. Где «основа»? Что есть «основа»?

Конечно же такие вопросы будут возникать, если начинать рассказ с того, что целью производственной системы является снижение издержек. Вообще-то, как мне кажется, главная цель производственной системы — производить продукцию или услуги. А дальше можно уточнять: производить продукцию или услуги, необходимые потребителю; эффективно и быстро производить продукцию и услуги; и так далее. Но точно — производить, а не снижать издержки. Снижение издержек — это уже задача второго уровня. Сначала производить.

Процитирую снова Рона Денниса, бывшего руководителя знаменитой гоночной команды McLaren из Формулы-1: «To finish first first you have to finish«. А по-русски «чтобы финишировать первым, сперва нужно финишировать«.

А пока цель взялась непонятно откуда, и основа для её достижения непонятно какая.

Если же вспомнить, что целью производственной системы является, собственно, производство, а производство работает на потребителя, и главной целью бизнеса (стабильного) является удовлетворение потребителя, то основа становится понятной и ясной:

1. Определяете потребности потребителя (ценности в терминологии лин) и какие продукты вы для этого производите
2. Определяете. какие действия осуществляются для создания ценного для потребителя продукта (или услуги)
3. Определяете, какие действия осуществляются для других целей (действия, не создающие ценности для потребителя)
4. Устраняете эти действия, не создающие ценности

И вот вам и снижение издержек, и повышение оборачиваемости, и всё остальное. Но не как первоочередная задача, а как результат правильного решения первоочередной задачи бизнеса — удовлетворение потребностей клиента.

3. Изменяются рабочие места, но не меняются привычки

О каких привычках можно говорить, когда целью производственной системы является снижение издержек, а сама система устраняет лишние элементы? Эти элементы будут иметь только одну привычку в таких условиях игры: показывать свою полезность и скрывать величину своей «лишности».

4. Уверенность, что можно обходиться без поддержки снизу. Решать давлением сверху.

А как еще действовать, когда система устраняет лишние элементы? Ведь эти элементы (по крайней мере те, которые обладают чувством самосохранения) будут сопротивляться. Зачем им поддерживать такую систему, которая их вытесняет?

Остаётся только одно — организовать давление сверху, а поддержку снизу можно и вычеркнуть из набора.

Возможно, вы скажете «ну, подожди, это ведь только в тяжёлые времена приходится сокращать людей, а так-то мы белые и пушистые».

Да. Расскажите об этом вашим сотрудникам: «Уважаемые сотрудники, мы ожидаем от вас искренней поддержки наших изменений, потому что в хорошие времена мы все будем получать больше прибыли и более высокие премии. Да, мы хотим предупредить, что в тяжелые времена, когда рост рынка будет незначительный, мы будем сокращать персонал. Но вы не переживайте по этому поводу — так делают все — всё-таки в такие времена издержки нужно сокращать с удвоенной силой. А вот когда рынок будет расти, мы всё-таки хотели, чтобы вы активно участвовали в развитии нашей компании».

Остальные аргументы я не буду разбирать. Отмечу только, что «паралитический анализ» — это кривой перевод выражения analysis paralysis, которое лучше переводить как «аналитический паралич».

Интересно, что далее рассказ уважаемого коллеги сопровождает слайд с перечислением принципов производственной системы:

• приоритет долгосрочных целей
• ориентация на заказчика
• развитие персонала
• культура непрерывных усовершенствований
• внимание к процессам

Заметьте, что цель — сокращение издержек, а один из принципов — ориентация на заказчика. Мне одному кажется, что всё перевёрнуто с ног на голову и сложено в произвольном порядке?

Я не буду комментировать дальше запись выступления моего коллеги, скажу только, что с моей точки зрения такой «вход» в тему и приводит к тому, что у слушателей в голове формируется каша из «хотелок» и «боялок», с которой они потом идут на предприятие, раздают приказы подчиненным и выполняют приказы руководителей, оценивают деятельность по совершенствованию деятельности предприятия, решают, насколько «вовлекаться» в эту деятельность.

Все, что перечислено выше, рассказывает человек, обладающий 12-летним опытом управления проектами по развитию производственных систем, имеющий опыт работы руководителем предприятия и опыт руководства проектами по бережливому производству.

Теперь, когда я услышу возмущённые голоса о том, что «дилетанты убивают рынок консалтинга», моей первой мыслью будет «а чем недилетанты лучше»? И я даже начинаю сомневаться и в своих высказываниях тоже. Ведь мой опыт участия в проектах, связанных с бережливым производством, не сильно отличается по продолжительности от указанного выше.

Всё это сделано для удовлетворения заказчика

Вот тут придётся взять и наступить на заранее заботливо разложенные грабли и рассказать, почему, с моей точки зрения, работа консультанта с заказчиком отличается от работы продавца с заказчиком.

Если поразмышлять на тему «почему консультанты именно так формулируют подачу информации своим клиентам», то оказывается, что они, попросту, пытаются соответствовать тому, что хотят их клиенты.

Что в наше время является главной проблемой большинства предприятий? Высокие издержки, относительно низкая производительность труда при относительно высокой зарплате. Причем относительно чего? Относительно состояния той же компании «до конца 2014 года», или «в нулевых годах». Когда рынок растёт, когда всё хорошо, компании не заботятся об издержках, их не так сильно волнует производительность труда, и можно позволить себе платить работникам более высокие зарплаты. «Потому что все так живут — деньги-то есть». А когда денег становится меньше (вместе с заказчиками), и спрос за них становится больше, начинается суета  издержками, производительностью труда и зарплатой.

Так вот раз сейчас главные «бичи» предприятий — издержки (в основном в стоимости ввозного сырья и материалов), низкая производительность и высокая зарплата (добавьте в этот список то, чего не хватает лично вам) , то консультант, который хочет сегодня хорошо себя чувствовать на рынке, должен продавать своим заказчикам идеи о том, как снижать издержки, повышать производительность труда и сокращать зарплату.

Продали идею снижения затрат? Получили аванс. Предприняли действия, чтобы у заказчика сократились затраты. Получили гонорар. Ищем следующего заказчика.

То, что заказчик, чайник, не знает, что ему на самом деле нужно не издержки на ввозные материалы снижать, а, например, искать способы использовать другие материалы, другие технологии, и других, российских поставщиков, это же не проблемы консультанта. Это проблемы заказчика. Что заказал — то мы и пропели.

Это хорошая стратегия, чтобы зарабатывать деньги сейчас , и очень плохая, чтобы зарабатывать деньги еще и в будущем.

Дилетанты не думают о будущем — они же только «вошли в рынок», им интересно получить прибыль, а если прибыль низкая, то можно и уйти «на более рыбные места».

Увы, чтобы думать и действовать с учётом перспективы, нужно для себя принять осознанное решение — «мы не работаем с такими заказчиками» или «мы не выполняем проекты с такими целями», отказаться от денег, которые тебе суют в руки, для того, чтобы дать заказчику возможность «дозреть» до правильной постановки задачи, помочь ему в этом, и достигать уже правильных (с точки зрения долгосрочных перспектив его же существования) целей.

Проблема в том, что когда ты живешь «от зарплаты до зарплаты», или «от проекта до проекта», очень сложно придерживаться высоких принципов. В конце-концов, есть-то хочется всегда. И рано или поздно каждый задумывается над вопросом «а может черт с ними, с этими принципами, почему я должен жить хуже из-за глупостей своих заказчиков? Пусть сами расплачиваются за свою глупость»,

Я согласен с высказыванием одного из опытных коллег: «если консультант работает ради денег, это плохой консультант». Просто даже потому, что он не может отстаивать свою позицию в споре с заказчиком — ведь он зависит от заказчика своим гонораром.

И вот это парадокс работы консультанта — хороший консультант, достойный того, чтобы его наняли, не должен удовлетворять текущие потребности клиента. Он должен удовлетворять потребности клиента, которые у него возникнут в будущем, даже если они противоречат потребностям текущим.

Ссылку на источник видео не привожу намеренно, от слайдов взяты только «содержательные части», без логотипов и визуальных шаблонов.

Кому это может быть интересно

Узнать, кто эти люди…