Американский центр производительности и качества APQC еще в 2017 году опубликовал собственную модель зрелости системы управления знаниями, а недавно часть материалов об этой модели, стали общедоступными.
Так совпало, что в последнее время вокруг меня стали чаще говорить об управлении знаниями, вероятно, тема созрела для того, чтобы люди стали интересоваться тем, что это такое. Поэтому я решил опубликовать выдержки из статьи “Уровни зрелости управления знаниями по методике APQC“, написанной Синди Хуберт и Дарси Лимонс (Cindy Hubert and Darcy Lemons).
Как оценить зрелость системы управления знаниями
APQC выделяет 5 уровней зрелости в сфере управления знаниями:
Инициация. Растущий интерес
Разработка. Локализованные и повторяющиеся практики
Стандартизация. Общие процессы и подходы
Оптимизация. Измеряемые и адаптивные
Инновация. Непрерывное улучшение практик
Переход от первого ко второму уровню затрагивает специальные знания, от второго к третьему – применяемые знания, от третьего к четвертому – масштабируемые знания, и от четвертого к пятому – динамические знания.
Уровень 1. Инициация.
Это самый первый уровень зрелости и то место, с которого большинство компаний начинает своё путешествие в сфере управления знаниями. На этом уровне организации не хватает устойчивых процессов и практик для успешной идентификации, сбора, распространения, переноса и применения базовых знаний. Ключевой характеристикой компаний первого уровня являются случайное и неформальное распространение и перенос знаний, которые, в свою очередь, не оказывают влияния на бизнес.
Для того, чтобы быстрее пройти этот уровень зрелости управления знаниями (УЗ), следует сформулировать следующие цели и стремиться к их достижению:
Объяснение того, что такое управление знаниями, чтобы лидеры и другие сотрудники в вашей организации понимали, о чем идёт речь.
Создание убедительного представления о том, чего возможно достичь с точки зрения результатов бизнеса
Углубление интереса и понимания со стороны ключевых заинтересованных сторон
Определение тех сфер деятельности компании, которые получат наибольшее преимущество от улучшения потока знаний.
Уровень 2. Разработка.
Основной фокус внимания на этом уровне зрелости направлен на создание первой итерации стратегии управления знаниями. Стратегия УЗ должна быть тесно связана с главными целями всей компании и должна идентифицировать бизнес-возможности для применения подходов к распространению и переносу знаний. Возможности и ценность этих возможностей следует оценить и чётко задокументировать в виде бизнес-кейсов. Бизнес-кейсы должны включать ожидаемые ROI и влияние второго порядка, включая инвестиции и оценку предполагаемых преимуществ, которые можно будет измерить в предпринимаемых проектах по управлению знаниями, сфоркусированных на деятельности бизнеса.
Цели создания возможностей второго уровня зрелости УЗ включают:
разработку УЗ с помощью проявления лидерства и вселении в сотрудников уверенности в необходимости УЗ;
создание и формирование поддержки для интегрированной стратегии УЗ;
выбор и уверенное подтверждение бизнес-возможностей для тестирования подходов и инструментов УЗ;
выделение ресурсов для поддержки первых инициатив по УЗ.
Главными факторами, обеспечивающими успешное прохождение работ второго уровня, являются управление и спонсорство. Поддержка на высшем уровне компании важна для формирования ответственности руководства за эффективность деятельности компании в сфере управления знаниями и для спонсирования стратегии и программ УЗ для улучшения процессов компании.
Уровень 3. Стандартизация
Основные усилия на третьем уровне направлены на управление стратегией УЗ, процессами и подходами, выделенными и определёнными на уровне 2. На этом уровне команда УЗ часто эволюционирует в разделяемый ресурс или центр совершенства с переоценкой ответственности за подходы и процессы УЗ. Переоценка включает:
выявление возможностей для применения отобранных подходов и процессов УЗ;
обеспечение подбора пилотных проектов и ресурсов для их реализации;
продвижение и коммуницирование стратегии;
применение стратегии управления изменениями;
уточнение подходов и процессов УЗ до уровня стандартных, повторяемых методологий.
Ключевые работы на третьем уровне:
управление подходами и процессами УЗ с целью сделать их стандартизированными и повторяемыми;
разработка и реализация возможностей пилотных работ;
сбор полученного опыта для управления непрерывным улучшением методологии;
коммуницирование и продвижение методологии УЗ.
Уровень 4. Оптимизация
К четвертому уровню процесс формирования и стандартизации основ УЗ завершается. Четвертый уровень включает распространение инициатив УЗ по всей организации путем масштабирования стадартизированных подходов и процессов УЗ (синхронизированных со стратегией УЗ). На этом уровне подходы и процессы УЗ, принятые в организации, следует использовать совместно для создания мощного организационного потенциала. Основная цель на этом уровне – разработка и продвижение стратегии экспансии, которая будет масштабировать стандартизированные подходы и процессы УЗ. Кроме того, организация также нуждается в управлении ростом, как результата такой экспансии.
Ключевые работы на этом уровне:
разработка стратегии экспансии, которая включает масштабирование подходов и процессов УЗ по всей организации и их использование в новых подразделениях и функциональных областях;
управление усилиями по развертыванию и контроль за всеми проблемами и неразберихой, возникающими в результате использования устоявшейся методологией УЗ по всей организации;
продолжение коммуницирования и продвижения методологии УЗ среди широкой, более разнообразной аудитории внутри организации.
Уровень 5. Инновация
При достижении пятого уровня лидеры начинают рассчитывать на возможности в сфере УЗ для поддержания стратегии бизнеса и бизнес-модели. Однако, пока организация масштабирует стандартные подходы и процессы УЗ, как часть стратегии экспансии уровня 4, это может препятствовать достижению желаемых бизнес-выгод с помощью только подходов и процессов УЗ. Главная цель пятого уровня зрелости – улучшить ключевые бизнес-процессы путем оптимизации стандартных подходов и процессов УЗ и встраивания их, от начала до конца, в эти бизнес-процессы с целью достижения ожидаемых бизнес-выгод и прорывных инноваций.
Для оптимизции подходов и процессов, лидерам нужно развернуть проактивную деятельность по непрерывному совершенствованию с целью преодоления разрыва между текущими возможностями, представляемыми УЗ, и ожидаемыми результатами бизнеса. Непрерывное совершенствование должно быть институализировано, так чтобы оно возникало на персональном уровне, на уровне подразделений, на функциональном и организационном уровнях. Одновременно следует переориентировать оценку эффективности в соответствии со стратегией УЗ.
Ключевые направления работ пятого уровня:
встроить стандартную методологию УЗ в бизнес-модель;
мониторить состояние здоровья методологии УЗ;
согласовать оценку эффективности персонала и процесс признания результатов с деятельностью и поведением, необходимыми для поддержания стратегии УЗ;
сбалансировать общекорпоративную структуру УЗ с гибкостью, необходимой для обеспечения уникальных потребностей и условий отдельных подразделений организации;
Узнать, кто эти люди…
