Что влияет на скорость изменений производства

Клинты часто спрашивают, сколько времени могут занять изменения, которые они хотят получить в результате внедрения бережливого производства.

Это время сильно зависит от самого предприятия, причем от двух факторов.

Во-первых, это зависит от того, какова культура этого предприятия, и, во-вторых, от того, какова технология этого предприятия.

В этой заметке я расскажу о том, как технология предприятия влияет на скорость изменений.

Если мы хотим с помощью бережливого производства добиться некоторого экономического эффекта: или роста производительности, или увеличения объемов производства, или повышения скорости изготовления продукции, то нам нужно соответствующим образом изменить производственный процесс.

Если этот производственный процесс занимает достаточно длительное время, например, 120, 150, иногда 200 дней, то увидеть результаты изменений мы сможем только после того, как производственный процесс будет исполнен и мы получим некоторое количество готовой продукции.

Наверняка произойдет еще и такая штука, что с первого раза не получится сделать то, что надо, и надо будет вносить коррективы. И значит нам нужно подождать один, два, три, иногда даже больше циклов производства, для того, чтобы увидеть, насколько хорошо изменения, которые мы запланировали и попытались реализовать, осуществились и насколько эффективно они повлияли на те показатели, которые мы хотели изменить.

И в этом случае, если у нас длинный цикл, несколько месяцев, нам может понадобиться год, два и более для того, чтобы увидеть в конце-концов результат.

С другой стороны, если производственный цикл короткий, если это несколько дней, может быть даже часов, то и изменения, которые мы вносим в такой производственный цикл, проявляются быстрее.

Если мы сегодня изменим что-то в производственном цикле, который занимает три дня, то буквально на следующей неделе мы уже увидим результат. Мы сможем сопоставить его с тем, что было на прошлой неделе, мы сможем его как-то измерить, оценить, откорректировать. И два-три таких прохода займут меньше месяца, и мы увидим то, что мы хотели получить.

Поэтому, когда спрашивают об изменениях, о том, сколько времени потребуется для того, чтобы увидеть эти изменения, я ориентируюсь обычно именно на производственный цикл, на то, сколько времени выполняются заказы.

И причем, если традиционно бережливое производство применяют именно к производственной части деятельности компании, то на самом деле следует рассматривать компанию всю целиком – сколько времени проходит от поступления заказа до передачи готового продукта клиенту. И в данном случае производственная часть может составлять даже небольшую долю этого времени. В таком примере потребуется менять уже непроизводственные процессы, процессы, которые происходят в офисе, в закупках, в поставках, в доставке готово продукции и так далее. И это будет совсем другая история нежели применение определенных методов и улучшение технологий производственного процесса.

В моей практике была история, когда я, на самом деле, нарвался на это, и эта история заставила меня первый раз задуматься о том, насколько быстро можно, в принципе, менять производственные процессы, когда буквально на второй месяц после начала проекта генеральный директор спросил меня:

– Ну хорошо, вот ты уже второй месяц работаешь. Чего же вы добились?

Я быстро прокрутил результаты текущего момента и сказал:

– Слушайте, ну, пока я могу сказать, что мы не добились вообще ничего. Всё, что мы смогли к этому моменту сделать, это – мы описали процесс, поняли, вообще, где там есть узкие места, где есть проблемы и что с ними можно сделать. Но мы никаких шансов не имели к этому моменту уже получить воздействие и получить готовый результат тех изменений, которые мы хотели осуществить, потому что сам производственный цикл занимает больше 150 дней. Как бы мы ни старались его ускорить, результат нельзя будет получить быстро.

К сожалению, генерального директора этот ответ не удовлетворил и проект прекратился. Но я сделал для себя такую заметку: если у предприятия длинный производственный цикл, то нет смысла рассчитывать на быстрые изменения.

Второй пример, который подтверждает эту теорию, случился на производстве продуктов питания. Это была, наверное, в моей жизни самая быстрая реализация изменений, которые на тот момент я вообще видел.

Меня пригласили оценить деятельность одного предприятия, подробно изучить один производстввенный процесс, от начала до конца, от приготовления полуфабрикатов и до получения готового продукта. И, глядя на этот процесс, я дал некоторые рекомендации.

Это заняло два дня. Один день я смотрел, второй день я думал и рассказывал о том, что же я придумал. После этого я уехал. Приехав уже в свой офис я написал отчет, отправил его в компанию клиента, и, как обычно в таких случаях бывает, подумал, что, ну, наверное, может быть процентов двадцать из того, что я написал, будет реализовано, но я об этом никогда не узнаю.

Каково было моё удивление, когда через два дня от предприятия мне пришло письмо с фотографиями и с рассказом о том, что же они изменили.

Я был, на самом деле, в шоке в тот момент, пытаясь понять, как же это так произошло, почему они так быстро смогли всё изменить. Я понял, что всё на самом деле упирается в производственный цикл. Он занимает всего несколько часов. И когда у предприятия такой короткий производственный цикл, все процессы, поддерживающие его, тоже становятся быстрыми.

Вы не можете долго думать, для того чтобы сделать что-то лучше. Вам нужно быстро принимать решения и быстро их реализовывать, только так вы получите результат. Иначе сам продукт так и будет оставаться либо некачественным, либо произведённым в меньших объемах, ну либо он будет производится так же медленно, как и раньше. Но медленно – по отношению к самому себе, но, наверное, очень быстро по отношению к предприятиям, которые работают в других отраслях.