Наблюдая за тем, как оператор выполнял наладку оснастки станка, я снова и снова возвращался к этому термину, который вдруг, благодаря ассоциативной памяти, выплыл в моих мыслях:
Шаманские знания.
Какие шаманские знания, спросите вы, могут быть в производстве? У нас всё точно — спецификация, технологический маршрут, нормы выпуска…
Оно, конечно, так, но если вы покопаетесь в этой информации, то обнаружите там вполне достаточно признаков шаманства.
Возьмём, к примеру, нормы производительности для станка. Как их посчитали? Давайте посмотрим.
Есть заявленная производителем станка производительность. Пусть это 800 изделий в час. Мы столько делать не можем, у нас больше 750 даже в лучшие времена не получалось. Поэтому плановая производительность у нас не выше 750 штук в час.
При этом, согласно заветам советских отраслевых справочников, для этого вида оборудования и этого типа серийности мы применяем понижающий коэффициент, а именно 0,85. Итого плановая производительность у нас не 750, а 635 изделий.
И это еще мы исходим из того, что ППР делаются вовремя, время на них выделяется, и поломок станка не возникает. Вот в то время, пока он работает, он выдает, в среднем 635 изделий. Там же, в гембе, много чего еще может произойти. Сырье закончилось — надо тормознуть станок, пополнить бункер, запустить снова. Или параметры поплыли, а значит поднастроиться надо, или зажевало упаковочную ленту — надо остановиться, вернуть её на место, и запустить процесс снова.
Поэтому не 750, а 635. Логично? Логично? Шаманство? Шаманство.
Но ведь даже 750 — это цифра, которая взята «из практики», а не потому, что нельзя больше. Просто больше «не получалось». Почему? Неизвестно.
Шаманские знания, разве не напоминает?
Большой Шаман сказал «будет так». И было так. Почему, отчего — этого Большой Шаман не говорит. Это просто факт. И мы пользуемся знаниями Большого Шамана, потому что он лучше знает. Проблема в том, что если мир меняется, а самого Большого Шамана уже нет с нами, то Большой Шаман больше уже не знает, как будет, а мы пользуемся теми знаниями, которые он нам успел передать раньше. Но вот можно ли ими пользоваться? Насколько они помогают, а не мешают нам в новых условиях? Никто не знает. Большой Шаман говорил, что надо так, и мы всегда делали так. А что там будет, если делать не так, не знает никто.
Нормы, методы работы, правила и особенности, ключевые точки внимания в операциях — мы перенимаем их у Большого Шамана, или наставника, или просто босса, но часто бывает так, что производственный процесс изменяется, а мы продолжаем ими пользоваться.
Часто шаманские знания проявляют себя, когда в очередной раз задавая себе и окружающим вопрос «почему так?» вы получаете ответ «да потому что мы всегда так делали». Вот это — чистой воды шаманские знания. Которые старые шаманы передают новым, из уст в уста, то есть устно. Да даже если и не устно, а через документы, регламенты, отраслевые нормы и правила, всё равно эти знания остаются шаманскими — их уже никто и никогда не может объяснить, и поэтому все стараются просто следовать им, не пытаясь что-то изменить в своих действиях.
Как проще всего обнаружить шаманские знания?
Первый способ обнаружения шаманских знаний и шаманства я уже привел выше. Как только в ответ на вопрос «почему так» вы получаете ответ «потому что всегда так было», вы тут же должны фиксировать факт наличия шаманства.
«Большой Шаман был тут.»
Что с этим дальше делать — решайте сами, лично мне часто приходится вмешиваться в традиции и, нарушая их, создавать новые. Кстати, не факт, что они тоже не становятся шаманскими знаниями, если никто не позаботится о том, чтобы сохранить объяснения.
Второй способ обнаружить шаманские знания, это ситуация, когда вы ожидаете одного результата, а получаете совершенно (или немного) другой. Большой Шаман сказал вам, что если вы сделаете так, то будет так. Вы сделали так, как сказал Большой Шаман, а получилось не так, а эдак.
Ура! Мы нашли новые знания! Надо срочно расширять законы вселенной — в некоторых случаях законы Большого Шамана не работают и нужно уловить, в каких именно случаях.
Если вы постараетесь зафиксировать как можно больше данных о том, что изменилось в оригинальном процессе производства, что привело к тому, что знания Большого Шамана перестали вам помогать, то вы обнаружите новые закономерности и особенности. Вы станете лучше понимать ваш процесс и лучше предсказывать последствия изменений в нём.
Например, старая оснастка работала очень стабильно с первого изделия — отклонения контрольного параметра находились в пределах двух сотых миллиметра.
Но из-за разных внешних причин мы поменяли поставщика оснастки. Новый поставщик сделал оснастку из другого сорта металла. И когда мы запустили её, контрольный параметр долго гулял в широком диапазоне.
Оператор говорит: «это плохая оснастка, с ней невозможно работать».
То, что мы от неё ждали, не произошло. Большой Шаман сказал «делай так», но результат получается другой. Значит надо выяснять, что же надо делать иначе.
Возможно, новому металлу оснастки нужно время для стабилизации в рабочем режиме — нагрев, ударное воздействие, давление смазки — всё влияет на результат работы оснастки. Надо проводить эксперименты и следить за результатом.
И может оказаться, что плавающий в начале контрольный параметр стабилизируется после пяти минут работы оснастки. И будет давать годную продукцию.
Да, мы имеет пятиминутный объем брака, однако дальше процесс стабилен и им можно пользоваться. Если полученный брак меньше экономии, которую мы получили при переходе на новую оснастку, то с этим, по крайней мере, можно мириться. И пока новая оснастка работает и даёт приемлемый результат, у нас есть время искать ей лучшую замену и накапливать знания о том, как разные металлы работают в нашем процессе.
Получив такие знания, мы сможем стать немного независимее от шаманских знаний, а значит, сможем надежнее предсказывать результаты производственного процесса в результате изменений.
Первый шаг к управлению знаниями?
Возможно, это стоит так и назвать, всё-таки, разбираясь в наследии Большого Шамана, мы превращаем неосознанные знания в осознанные, и, по возможности, объяснённые.
Но на практике я часто сталкивался с тем, что в долгосрочном периоде важнее уметь объяснять, чем знать — ведь знания можно и забыть, а объяснения остаются с вами гораздо дольше, потому что их логику можно восстановить, даже если сами знания частично утрачены.
Еще в школе, изучая тригонометрию, я понял, что для вывода любой из основных формул нужно помнить, что сумма квадратов синуса и косинуса одного и того же угла равна единице, и знать правила тригонометрических преобразований — этого достаточно, чтобы вывести любую формулу, которые заставляли заучивать в школе.
Если мы сможем научиться объяснять всё, что происходит в производстве, то мы сможем спокойно забыть о Большом Шамане и огромном наследии, собранном из его цитат и высказываний.
Для того, чтобы накапливать знания, руководителю нужно не бросать оператора «на камни», потому что у него сделка и он сам что-нибудь придумает, а самостоятельно разбираться в деталях. Искать причинно-следственные связи. И фиксировать их.
Но у нас очень модная тема — это тайм-менеджмент. Руководитель должен делегировать. Что делегировать? А, пусть сделают так, чтобы все было хорошо.
Для того, чтобы грамотно делегировать, нужно самому испачкать руки и разбираться в деталях процесса. Очень многие вопросы оператор не способен решить на своем уровне.
На мой взгляд, все начинается с собственника компании. И с генерального директора. И к ним, в конечном счете, все и возвращается.
Если экономят на отладке процессов или подбирают неправильный, неподходящий персонал, которому в свою очередь тоже лень погружаться в детали на своем уровне, в результате получают эти самые «Шаманские знания».
Для того, чтобы накапливать знания, руководителю нужно не бросать оператора «на камни», потому что у него сделка и он сам что-нибудь придумает, а самостоятельно разбираться в деталях. Искать причинно-следственные связи. И фиксировать их.
Но у нас очень модная тема — это тайм-менеджмент. Руководитель должен делегировать. Что делегировать? А, пусть сделают так, чтобы все было хорошо.
Для того, чтобы грамотно делегировать, нужно самому испачкать руки и разбираться в деталях процесса. Очень многие вопросы оператор не способен решить на своем уровне.
На мой взгляд, все начинается с собственника компании. И с генерального директора. И к ним, в конечном счете, все и возвращается.
Если экономят на отладке процессов или подбирают неправильный, неподходящий персонал, которому в свою очередь тоже лень погружаться в детали на своем уровне, в результате получают эти самые «Шаманские знания».