Недавно провели у одного клиента эксперимент, который затронул два смежных подразделения. Пробуем сдвинуть ситуацию с внутренней логистикой в сторону вытягивания.
Проект «в процессе», поэтому никаких деталей раскрывать не имею права, но поделюсь другим. Наблюдением, что даже такой, не очень масштабный эксперимент, даёт повод для большого количества мыслей на разные темы о том, что можно, а иногда и следует изменить в текущем производственном процессе. А ведь было задействовано всего два подразделения, небольшое количество участников, подготовка эксперимента и вмешательство в обычный производственный процесс были минимальными.
Направления мыслей
Просто перечислю темы, которые удалось обдумать и поднять в обсуждении при проведении эксперимента.
Мотивация руководителей становится более явной, когда приходится быстро принимать новые, ранее не опробованные решения.
Нужно уходить от стереотипа «защитим своё болото, сохраним статус кво». Как минимум для того, чтобы сдвинуться с места в нужном направлении
Консультанту не стоит вмешиваться в ход эксперимента (если нет угрозы члеовеческой жизни, естественно) — лучше, если участники проекта сами обнаружат все проблемы и попробуют их решить
Загрузка сырья и материалов может съедать массу рабочего времени оборудования
Если технология не позволяет организовать процесс иначе, потому что иначе нельзя, значит надо просто проверить — а на самом ли деле нельзя иначе? В этот момент многие вспоминают про ТРИЗ, и задачка в эксперименте, которую я имею в виду, тоже могла бы потребовать применения ТРИЗ. Но на самом деле в 95% таких случаев решение не требует изобретательства, обычный «выход за привычные рамки».
Если «контрольная группа» показала лучший результат, чем «экспериментальная» — это не значит, что эксперимент провалился, это означает, что есть неучтённые преимущества в других вариантах
Когда говорят о разной производительности разных людей — этот печальный факт, который, конечно, надо иметь в виду. Когда в цифрах понимаешь — насколько разнится эта производительность — просто печально качать головой уже становится невозможно
Наблюдения за простыми операциями позволяют лучше их понять, разделить на части и тщательнее оптимизировать
Там, где нет порядка — самые большие возможности получения эффекта просто за счет организации работ
Отходы производства — это сущность, которую в конвейерном режиме тоже надо учитывать
Критерии «сложное» / «простое» изделие завится на разных этапах работ от разных факторов
Если нельзя не выполнять избыточную транспортировку, то её нужно организовать так, чтобы она осуществлялась предельно чётко
Взгляд с вертолёта
Ну и еще одно размышление вслух о том, как должен работать консультант в таких проектах. Я вроде бы их не так уж и много провожу, но каждый проект приносит несколько ярких примеров, на которых можно многому научиться, и с помощью которых можно многому научить.
Удивительно, что мне обычно говорят о том, что я привожу очень много примеров. Есть консультанты, которые «не вылазят» из проектов, и я думаю, они тоже частенько участвуют в обучении персонала. Почему они не делятся своими находками — мне это кажется странным. Есть две причины: «я боюсь поделиться, потому что мне за это не заплатят», и «я не знаю, чем делиться».
Даже не знаю, что страшнее для потенциальных и реальных клиентов, но обе причины говорят о том, что такие консультанты не очень хорошо понимают, в чем их ценность для их клиентов.
