• Главная
  • О сайте
    • Впервые на сайте?
      • Книга “Развитие персонала своими силами”
      • Сборник «Лучшие книги о бережливом производстве»
      • Материалы для подписчиков
    • Об авторе
      • Позвольте представиться — Валерий Казарин
      • Выступления
      • Публикации
    • Контакты
    • Клуб линтузиастов
    • Рабочий календарь
    • Добровольные помощники
    • Зал славы 23/11/2013
  • Бережливое производство
    • Новости
    • Бережливое производство
      • Бережливое производство в России
      • Вовлечение персонала
      • Кайдзен
      • Провалы
    • Научная организация труда в online
    • Ответы на вопросы
    • Виртуальные туры
    • Вебинары
    • Рецензии на книги
    • Тесты
  • Клиентам
    • Читателям
      • Директор Алексей
      • Консультант Вячеслав
      • Энтузиаст Константин
      • Специалист Александр
      • Студент Елена
    • Заказчикам
      • Открытые курсы
      • Корпоративные семинары
        • Введение в бережливое производство
      • Персональная консультация
      • Поиск специалистов по бережливому производству
      • Школа руководителя
      • Малому бизнесу: “Бизнес-прорыв 2014”
      • Курс для завода “Исток”
    • Авторам и блоггерам
    • Владельцам сайтов
    • Издателям
    • Организаторам мероприятий
    • Рекрутерам
  • События
  • Книга “Система TPM – более четверти века в России”
    • Часть 1. Система ТРМ: необходимая теория в практическом применении
    • 1.2. Результаты, вызывающие уважение и желание осваивать TPM

WKazarin.ru

Бережливое производство и кайдзен

  • Технологии
  • Люди
  • В теории
  • На практике
  • Сферы применения
  • О менеджменте
Вы здесь: Главная / Бережливое производство / Бережливое производство в России / Мало создать супермаркет. Нужно, чтобы кто-то им затем управлял

Мало создать супермаркет. Нужно, чтобы кто-то им затем управлял

23.04.2021 Автор: Валерий Казарин 1 комментарий Тема: Бережливое производство в России

Относительно короткая история по итогам дискуссии с одним из клиентов по поводу промежуточно склада деталей.

Ситуация

На одной операции в потоке происходит сборка узла из десятка элементов. При широком ассортименте продукции наш целевой узел для каждого вида ассортимента имеет уникальные особенности, а значит элементы разных узлов для разных видов ассортимента отличаются друг от друга. В итоге, чтобы иметь возможность выпускать все виды продукции, на вход надо подавать почти 10хN видов деталей, где N — количество видов ассортимента.

10хN видов деталей надо подавать на вход, их надо где-то хранить, учитывать и так далее. А до этого их еще нужно в нужном количестве произвести на монументе, который делает еще много чего другого. И любой «провал» — это зависание всего потока.

Попытка решения

Как решить такую проблему? Появилась идея сделать супермаркет. Конечно, персонал не оперирует такими понятиями, но смысл был именно таким: расчитанный под оборот запас деталей тех самых 10хN видов, которые можно при появлении клиентского заказа брать из супермаркета, а во втором акте производственной драмы пополнять супермаркет ресурсами монумента. Но уже тогда, когда монумент не перегружен, в свободное, так сказать, от основной деятельности время, благо запас супермаркета позволяет выдерживать некоторое время без восполнения.

— В общем, я посчитал, с учетом статистики продаж, сколько надо деталей каждого типа, мы их заказали на монументе, а потом сделали стеллаж и там всё разместили. И я им это всё оставил. Всё же просто: взяли 250 деталей — закажите изготовление 250 деталей. Взяли 17 деталей — закажите восполнение 17 деталей. Но не работает.

— Почему не работает? — уточнил я.

— Не знаю, но похоже, что никто не заказывает пополнение. Поэтому у них там нехватка деталей и они заказывают их обычным способом снова у монумента, но срочно.

Краткие выводы

Что можно об этом сказать? Система сама не работает. Нужно, чтобы кто-то ею управлял, скорее всего тот, кому она приносит больше всего преимуществ. Скорее всего либо участок-поставщик, либо участок-потребитель, но должен это делать. Третьих лиц не дано. Можно, конечно, свалить всё на плановиков, но вообще это уже хамство — вам дали простой инструмент, как из моря делать жареную рыбу, а вы голодаете, сидя на берегу.

Но есть еще один момент, который добрый самаритянин, который рассчитывал первоначальный запас супермаркета, не учёл. Предприятие еще и находится в сильно волатильном спросе, т.е. вариативность покупательских предпочтений делает прогноз заказов делом просто неблагодарным. «В план продаж попадаем в 20-30%% случаев».

В таких условиях ни один супермаркет не спасёт. Надо действовать по-другому. Как? В одной из следующих заметок…

Послесловие

Слишком мутно написал? Недоразжевал? Возможно. Те, кто с подобным сталкивались, поймут. Остальным, возможно, и не понадобится, так что извините, если что не так — слишком большая загрузка в данный момент на разных проектах, и слишком мало времени на то, чтобы всё подробно описать.

Кому это может быть интересно

PressFoto_1251001-Medium PressFoto_725833-Medium

Узнать, кто эти люди…

Похожие заметки

  • Поток создания ценности
    Поток создания ценности
  • Поток проектирования и поток производства - разные потоки или части целого?
    Поток проектирования и поток производства - разные потоки…
  • Потери, ПОТЕРИ и потери: все виды классификаций
    Потери, ПОТЕРИ и потери: все виды классификаций
  • Основы бережливого производства. Ценность
    Основы бережливого производства. Ценность
  • Как перейти на вытягивание. Зачем нужно производство на склад
    Как перейти на вытягивание. Зачем нужно производство на…
  • Так сколько видов потерь - семь или четыре?
    Так сколько видов потерь - семь или четыре?
  • Как перейти на вытягивание. Первые два вопроса
    Как перейти на вытягивание. Первые два вопроса
  • Ценность для Потребителя. Кейс "Кондитерская фабрика"
    Ценность для Потребителя. Кейс "Кондитерская фабрика"

Ключевые слова: запасы, Специалист, супермаркет, Энтузиаст

Тест виджета после заметки

Комментарии

  1. Сергей says

    26.04.2021 at 04:23

    Не показали, зачем работать по такой схеме тем, кто отвечает за содержание супермаркета. Не разъяснили, что соблюдение и своевременное пополнение буфера запасов (пардон — полок супермаркета), как и непереполнение его — благое дело для протока (пардон — оборачиваемости ресурсов, выравнивания и сглаживания потока). Работник, который понимает цель этого метода — если он, конечно, не вредитель и не завершённый раз(гиль)дяй — будет делать всё как надо.

    Ответить

Добавить комментарий Отменить ответ

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Ближайшие события

RSS Новости LeanZone.ru

  • О детальном планировании – в очередной раз!
  • Сколько нужно «сигм» для управления запасами?
  • Нужны ли нам нормальные данные: Перевод 7-й главы книги Дональда Уиллера Twenty Things You Need To Know
  • Экономический контроль качества выпускаемой продукции
  • Об учётных и управляющих системах

Случайная цитата

Следует понимать, что, взявшись за создание бережливого процесса, вы беретесь за дело, которым предстоит заниматься всю жизнь. Бесперебойная работа процесса требует неусыпного внимания.

— Джеффри Лайкер, Дэвид Майер, Практика Дао Toyota, стр. 202

Последние комментарии

  • Валерий Казарин on Ценность для Потребителя. Кейс «Кондитерская фабрика»
  • Владимир Михейкин on Ценность для Потребителя. Кейс «Кондитерская фабрика»
  • Валерий Казарин on Ценность для Потребителя. Кейс «Кондитерская фабрика»
  • Владимир Михейкин on Ценность для Потребителя. Кейс «Кондитерская фабрика»
  • Владимир Михейкин on Основы бережливого производства. Создание ценности

Направления изменений

Технологии
Люди
Теория
Практика

Читатели

Студент
Специалист
Энтузиаст
Консультант
Директор

Виды материалов

Вебинары
Виртуальный тур
Видео
Презентации
Рецензии на книги
Статьи

Инструменты 5S

Сайт в соцсетях

  • Linkedin
  • RSS
  • Twitter
  • YouTube

Подкаст

iTunes

Индекс цитирования

Яндекс цитирования

Copyright © 2022 · Использована тема News Pro Theme на Genesis Framework · WordPress · Войти