Джон Миллер из Gemba Academy рассказал эту историю в одной из заметок в блоге. Историю о том, как легко можно найти решение, если искать его в гембе.
Привожу перевод части заметки.
«История относится к тому времени, когда я начинал в качестве консультанта, работая в компании из 50 человек. После серии небольших успехов в отделах отгрузки, сборки электроники, контроля качества, продаж и инжиниринга, наконец, пришло время спускаться в отдел пневматики. Эти люди обращались с самыми тяжелыми деталями. Они были самыми мускулистыми и самыми опытными сотрудниками компании. Они отлично работали в сложных условиях и гордились этим. В отличие от более новой, лучше освещенной и большой производственной площади наверху, команда пневматиков выполняла нестандартные работы с небольшим объемом, часто смотря сверху вниз на инженеров, чьи чертежи требовали невозможного. Эта команда получала наименьшую поддержку от руководства, потому что, с одной стороны, продукты верхней площадки были будущим для компании, а, с другой стороны, команда внизу была очень тихой и компетентной. Менталитет в пневматике был таким: «У нас нет больших проблем. Занимайтесь своим лином наверху». Команду управления это устраивало, но не меня.
Если где-то требуется, чтобы консультант подходил с уважением, смирением и сдержанной настойчивостью, то это было именно здесь. По моему, их дух можно было охарактеризовать фразой «мы всегда делали больше с меньшими затратами», и это было правильным для стартапа, но выглядело как «меньше, чем требуется для выполнения работы без выгорания». Мы сделали несколько небольших улучшений здесь и там. Они перенесли инструменты и расходные материалы в подходящие места, дублировали некоторые необходимые предметы, которые они не просили из-за излишней скромности или гордости, сконструировали приспособления, перепроектировали свою рабочую зону и запустили программу перекрестного обучения. Они высоко оценили то, что им было дано время и возможности работать над улучшениями. Но они по-прежнему скептически относились к потоку единичных изделий и концепции вытягивания.
Через несколько месяцев после начала нашей работы это подразделение было единственной частью компании, которое работало в режиме партий и очередей. Однажды я спросил их: «Что мешает вам попробовать поработать в потоке единичных изделий?» Я узнал, что есть испытательный прибор. У компании был только один. Это было дорого. Его делили с производственной командой верхней площадки. Когда им нужно было использовать его, они собирали партию готовых продуктов для тестирования и поднимались наверх, чтобы одолжить испытательный прибор.
«Что, если мы сможем получить тестер для вашего отдела?» — упорствовал я. «Что-нибудь еще помешает вам запустить эксперимент с потоком единичных изделий?» Это было нелепое предложение, они насмехались. Они никогда не купят нам наш собственный тестер.
«Почему бы нам не спросить верхний сборочный цех, можем ли мы на какое-то время одолжить его, чтобы проверить концепцию потока единичных изделий?» — они загудели с еще большим сомнением.
Наконец один из руководителей команды вышел вперед: «Хорошо, я пойду спрошу».
Пока мы ждали, один из старших механиков сказал мне, что это бесполезно. Они никогда не дадут переместить этот тестер. И в любом случае, у нас есть материалы, которые мы закупаем, а есть те, которые делаются здесь, поверьте мне.
Наш посланник вернулся через несколько минут. Он катил тестер на тележке со странным выражением на лице. «Они сказали, что никогда не используют это. Мы можем оставить тестер себе». Все были ошеломлены. Была долгая тишина. Должно быть, люди думали: «Почему мы раньше никогда не спрашивали?» и «Что заставило нас думать, что мы не можем иметь нужных нам инструментов?» Или, возможно, даже «Ну, я в замешательстве».
Руководитель группы закатил тестер в пустое место в поточной линии. Когда остальные кивнули в знак согласия, он сказал: «Давайте попробуем».
Это был простой вопрос: «А что если…?». Что нужно сделать, чтобы производить по одной штуке? Какие инструменты, материалы, материалы, планировка и навыки нам для этого понадобятся? Их команда собирала эти вещи понемногу. Они застряли на тестере. В этом случае для того, чтобы получить собственный тестер, нужно было просто задать вопрос, могут ли они его одолжить. Из-за изменений в дизайне и выпуска новых моделей команда наверху больше не использовала этот тестер. Это был приятный сюрприз. Но это не редкость в процессе постоянного совершенствования. Когда мы не идем смотреть, когда не спрашиваем почему, мы настраиваемся на всевозможные сюрпризы. Процессы становятся хуже. Предположения становятся недействительными. Вещи меняются.
Урок этой истории состоит в том, что наше восприятие реальности часто отличается от фактической реальности гембы, и если просто пойти и посмотреть, то мы сможем найти неожиданные решения наших проблем.»
Комментарии к этой истории, как мне кажется, совершенно излишни.
