• Главная
  • О сайте
    • Впервые на сайте?
      • Книга «Развитие персонала своими силами»
      • Сборник «Лучшие книги о бережливом производстве»
      • Материалы для подписчиков
    • Об авторе
      • Позвольте представиться — Валерий Казарин
      • Выступления
      • Публикации
    • Контакты
    • Клуб линтузиастов
    • Рабочий календарь
    • Добровольные помощники
    • Зал славы 23/11/2013
  • Бережливое производство
    • Новости
    • Бережливое производство
      • Бережливое производство в России
      • Вовлечение персонала
      • Кайдзен
      • Провалы
    • Научная организация труда в online
    • Ответы на вопросы
    • Виртуальные туры
    • Вебинары
    • Рецензии на книги
    • Тесты
  • Клиентам
    • Читателям
      • Директор Алексей
      • Консультант Вячеслав
      • Энтузиаст Константин
      • Специалист Александр
      • Студент Елена
    • Заказчикам
      • Открытые курсы
      • Корпоративные семинары
        • Введение в бережливое производство
      • Персональная консультация
      • Поиск специалистов по бережливому производству
      • Школа руководителя
      • Малому бизнесу: «Бизнес-прорыв 2014»
      • Курс для завода «Исток»
    • Авторам и блоггерам
    • Владельцам сайтов
    • Издателям
    • Организаторам мероприятий
    • Рекрутерам
  • События

WKazarin.ru

Бережливое производство и кайдзен

  • Технологии
  • Люди
  • В теории
  • На практике
  • Сферы применения
  • О менеджменте
  • 18.02.2019
Вы здесь: Главная / Бережливое производство / Бережливое производство в России / Горизонты работы менеджера — стратегия или тактика?

Горизонты работы менеджера — стратегия или тактика?

18.12.2016 Автор: Валерий Казарин Leave a Comment Тема: Бережливое производство в России

Как далеко в перспективу должен смотреть руководитель предприятия, а за ним — и каждый менеджер этого предприятия?

Интересно, что вопрос-то, оказывается, не праздный, и не касается только стратегического планирования, которое, как известно, у нас в стране находится, в общем-то, в младенческом состоянии. На самом деле, этот вопрос может серьезно затрагивать и текущую, операционную деятельность. И я покажу, как это происходит.

Предположим, речь идет о небольшом предприятии, которое не является лидером отрасли. Прямо сейчас предприятие находится в довольно неплохом положении — есть клиенты, объем производства позволяет не пересчитывать каждый вечер наличные материалы и средства, но вот если говорить о перспективах — они очень туманные.

Никто не представляет, что ожидает компанию через два два года, не говоря уже о том, что будет лет через пять. Хорошо еще, если планы на следующий год можно сформировать в конце этого (вот прямо сейчас) и с высокой долей уверенности рассчитывать на то, что они не полетят в тартарары уже в феврале.

Какие в этой ситуации перспективы у менеджеров?

Генеральный директор в лучшем случае может как-то оценивать перспективы на полгода-год вперёд.  Это сильно ужимает стратегические инициативы, типа приобретения нового или б/у оборудования: оно должно окупиться за это время. Если период окупаемости больше года, то есть шанс, что покупка не пойдёт в прок — рынок изменится, и то, что сейчас «в ходу» может оказаться ненужным уже следующей осенью.

Таким образом генеральный директор принимает решения на горизонте один квартал — полгода, иногда чуть дальше, а это означает, что для его непосредственных подчинённых перспектива еще короче. Если завтра генеральный директор сообщит, что через полгода нам потребуется увеличить мощность производства участка в полтора раза, это значит, что, например, директор по производству ограничен перспективами этого полгода. Т.е. чтобы достичь этого результата (полуторакратный рост мощности через полгода) у него есть всего квартал на то, чтобы что-то изменить и еще квартал на то, чтобы изменения дали свой результат (производство же очень инертно, и если сегодня вы на пределе своих возможностей изготавливаете семьдесят самоваров в месяц, то завтра вы вряд ли сможете делать их по сто штук в месяц).

Получается, что директор по производству работает в горизонте одного квартала, и все его решения укладываются в этот период.

В свою очередь его подчиненные, например, начальники цехов, могут видеть перспективу не дальше одного-двух месяцев. Потому что, например, увеличение мощностей цеха в полтора раза за квартал означает на оперативном уровне кучу действий, которые нужно сделать именно сегодня, в этом месяце, чтобы успеть на квартал завершить весь план изменений.

Дальше идут мастера участков с горизонтом в несколько дней вплоть до недели, и бригадиры, которые, в лучшем случае видят перспективы одной-двух смен.

Пока эта ситуация не выглядит пугающей или неправильной. «Всегда так было и так будет».

Теперь ввергнем это предприятие в состояние кризиса. Любого. Внешний или внутренний — доллар упал или подскочил, нефть подешевела или подорожала, заграница перестала поставлять необходимое для производство сырье или подняла цены на него, клиенты отказались от продукции в пользу конкурента или потребовали сократить сроки поставки на немыслимые пять дней, склад затопило и всё сырье пришло в негодность, или вышел из строя станок, ремонт которого займет полгода.

Горизонты действий генерального директора резко сужаются — чтобы обеспечить плавучесть своего предприятия, он начинает вмешиваться в то, что происходит прямо сейчас, в лучшем случае — в течение недели. Сужение горизонтов генерального директора автоматически влияет на всех его подчиненных — директор по производству оказывается стиснутым в рамках одних суток, начальник цеха не может выглянуть за текущую смену, мастер участка уже не понимает, что будет происходить на его уастке через два часа, а бригадир просто превращается в еще одного рабочего.

Если такое состояние длится достаточно долго, менеджеры (начиная с нижних уровней управления и потом все выше и выше) плавно превращаются в исполнителей отданных им приказов. Им уже не приходится думать, т.к. приказы становятся максимально прямыми и конкретными. Руководители высшего звена оказываются в состоянии микроменеджмента (сходи туда, принеси то, унеси тому) и их захлёстывает «операционка».

Месяц работы в горизонте одного дня — и директор по производству уже ничем не отличается от прежнего бригадира. Только зарплата еще осталась высокой. Он уже не думает о том, как выполнить план на месяц. Его интересует только план суток. «Нам бы день простоять и ночь продержаться…»

Проблема в том, что для того, чтобы вернуться к прежнему состоянию дел, нужно, чтобы генеральный директор снова начал заглядывать за горизонт одного месяца, а лучше полугода. Тогда он начнет ставить более масштабные задачи, которые вынудят в свою очередь директора по производству думать не о сегодняшнем дне, а о том, что будет через неделю и месяц, а это в свою очередь потянет расширение горизонтов для начальников цехов, мастеров участков и бригадиров.

Но если генеральный директор «спустился со своей горы» и думает о том, что будет делать через неделю — его никто не сможет выпихнуть наверх и заставить думать о том, что будет через полгода, не говоря уже о том, что будет через год, три, пять, двадцать.

Небольшая компания в сотню-другую человек еще может более-менее нормально работать без планов, которые распространяются больше чем на один год вперед, но и то ни о какой устойчивости такого бизнеса говорить невозможно. А если коллектив уже стал значительно больше, то отсутствие долгосрочных планов можно приравнивать к своего рода преступлению высшего руководства: по законам РФ человека нельзя просто так взять и уволить «завтра», но если завтра что-то случится и компания рухнет, то уже послезавтра все ее счастливые работники могут оказаться на улице. И руководство в этом случае вряд ли отделается только моральной ответственностью…

Восход солнца, снятый с горы Агунг, о. Бали, Индонезия — из архива автора.

Кому это может быть интересно

PressFoto_5956932-MediumPressFoto_5959641-MediumPressFoto_1251001-Medium

Узнать, кто эти люди…

Похожие заметки

  • Размер производственных партийРазмер производственных партий
  • История NUMMI в деталяхИстория NUMMI в деталях
  • KPI нужны для плохо настроенных процессов? А в нестабильных условиях?KPI нужны для плохо настроенных процессов? А в…
  • Бережливое производство и потери. ЗапасыБережливое производство и потери. Запасы
  • Что-то пошло не так…Что-то пошло не так…
  • Фундамент для платформы улучшенийФундамент для платформы улучшений
  • Советник директора: почему не получается делегировать ответственность?Советник директора: почему не получается…
  • О менеджерах и лидерахО менеджерах и лидерах

Ключевые слова: Директор, Консультант, планирование, стратегия, Энтузиаст

Тест виджета после заметки

Комментариев пока нет

Добавить комментарий Отменить ответ

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Лучшие книги про бережливое производство

Ближайшие события

RSS Новости LeanZone.ru

  • Коэффициент технической готовности (КТГ) для каждого
  • Бережливое образование
  • Конец бюрократии
  • Что делать специалисту по ПС, если он не доволен карьерой?
  • Быстрое увеличение пропускной способности производства через идентификацию и «расшивку» «узкого места»

Случайная цитата

Выталкивание означает, что процесс выпускает продукцию, не считаясь с реальными требованиями процесса потребителя ниже по потоку, то есть «выталкивает» ее вперед.

— Майкл Ротер, Джон Шук, Учитесь видеть бизнес-процессы, стр. 43

Последние комментарии

  • Антон on История NUMMI в деталях
  • Андрей Молодцов on За деньги или даром? Дилемма консультанта
  • Денис on Условия для цифровизации производства
  • Анатолий on 2018. Год изменений
  • Андрей Молодцов on KPI нужны для плохо настроенных процессов? А в нестабильных условиях?

Направления изменений

Технологии
Люди
Теория
Практика

Читатели

Студент
Специалист
Энтузиаст
Консультант
Директор

Виды материалов

Вебинары
Виртуальный тур
Видео
Презентации
Рецензии на книги
Статьи

Инструменты 5S

Сайт в соцсетях

  • Facebook
  • Google+
  • LinkedIn
  • RSS
  • Twitter
  • YouTube

Подкаст

iTunes

Индекс цитирования

Яндекс цитирования

Copyright © 2019 · Использована тема News Pro Theme на Genesis Framework · WordPress · Log in