• Главная
  • О сайте
    • Впервые на сайте?
      • Книга «Развитие персонала своими силами»
      • Сборник «Лучшие книги о бережливом производстве»
      • Материалы для подписчиков
    • Об авторе
      • Позвольте представиться — Валерий Казарин
      • Выступления
      • Публикации
    • Контакты
    • Клуб линтузиастов
    • Рабочий календарь
    • Добровольные помощники
    • Зал славы 23/11/2013
  • Бережливое производство
    • Новости
    • Бережливое производство
      • Бережливое производство в России
      • Вовлечение персонала
      • Кайдзен
      • Провалы
    • Научная организация труда в online
    • Ответы на вопросы
    • Виртуальные туры
    • Вебинары
    • Рецензии на книги
    • Тесты
  • Клиентам
    • Читателям
      • Директор Алексей
      • Консультант Вячеслав
      • Энтузиаст Константин
      • Специалист Александр
      • Студент Елена
    • Заказчикам
      • Открытые курсы
      • Корпоративные семинары
        • Введение в бережливое производство
      • Персональная консультация
      • Поиск специалистов по бережливому производству
      • Школа руководителя
      • Малому бизнесу: «Бизнес-прорыв 2014»
      • Курс для завода «Исток»
    • Авторам и блоггерам
    • Владельцам сайтов
    • Издателям
    • Организаторам мероприятий
    • Рекрутерам
  • События

WKazarin.ru

Бережливое производство и кайдзен

  • Технологии
  • Люди
  • В теории
  • На практике
  • Сферы применения
  • О менеджменте
Вы здесь: Главная / Бережливое производство / Бережливое производство в России / Горизонты работы менеджера — стратегия или тактика?

Горизонты работы менеджера — стратегия или тактика?

18.12.2016 Автор: Валерий Казарин Leave a Comment Тема: Бережливое производство в России

Как далеко в перспективу должен смотреть руководитель предприятия, а за ним — и каждый менеджер этого предприятия?

Интересно, что вопрос-то, оказывается, не праздный, и не касается только стратегического планирования, которое, как известно, у нас в стране находится, в общем-то, в младенческом состоянии. На самом деле, этот вопрос может серьезно затрагивать и текущую, операционную деятельность. И я покажу, как это происходит.

Предположим, речь идет о небольшом предприятии, которое не является лидером отрасли. Прямо сейчас предприятие находится в довольно неплохом положении — есть клиенты, объем производства позволяет не пересчитывать каждый вечер наличные материалы и средства, но вот если говорить о перспективах — они очень туманные.

Никто не представляет, что ожидает компанию через два два года, не говоря уже о том, что будет лет через пять. Хорошо еще, если планы на следующий год можно сформировать в конце этого (вот прямо сейчас) и с высокой долей уверенности рассчитывать на то, что они не полетят в тартарары уже в феврале.

Какие в этой ситуации перспективы у менеджеров?

Генеральный директор в лучшем случае может как-то оценивать перспективы на полгода-год вперёд.  Это сильно ужимает стратегические инициативы, типа приобретения нового или б/у оборудования: оно должно окупиться за это время. Если период окупаемости больше года, то есть шанс, что покупка не пойдёт в прок — рынок изменится, и то, что сейчас «в ходу» может оказаться ненужным уже следующей осенью.

Таким образом генеральный директор принимает решения на горизонте один квартал — полгода, иногда чуть дальше, а это означает, что для его непосредственных подчинённых перспектива еще короче. Если завтра генеральный директор сообщит, что через полгода нам потребуется увеличить мощность производства участка в полтора раза, это значит, что, например, директор по производству ограничен перспективами этого полгода. Т.е. чтобы достичь этого результата (полуторакратный рост мощности через полгода) у него есть всего квартал на то, чтобы что-то изменить и еще квартал на то, чтобы изменения дали свой результат (производство же очень инертно, и если сегодня вы на пределе своих возможностей изготавливаете семьдесят самоваров в месяц, то завтра вы вряд ли сможете делать их по сто штук в месяц).

Получается, что директор по производству работает в горизонте одного квартала, и все его решения укладываются в этот период.

В свою очередь его подчиненные, например, начальники цехов, могут видеть перспективу не дальше одного-двух месяцев. Потому что, например, увеличение мощностей цеха в полтора раза за квартал означает на оперативном уровне кучу действий, которые нужно сделать именно сегодня, в этом месяце, чтобы успеть на квартал завершить весь план изменений.

Дальше идут мастера участков с горизонтом в несколько дней вплоть до недели, и бригадиры, которые, в лучшем случае видят перспективы одной-двух смен.

Пока эта ситуация не выглядит пугающей или неправильной. «Всегда так было и так будет».

Теперь ввергнем это предприятие в состояние кризиса. Любого. Внешний или внутренний — доллар упал или подскочил, нефть подешевела или подорожала, заграница перестала поставлять необходимое для производство сырье или подняла цены на него, клиенты отказались от продукции в пользу конкурента или потребовали сократить сроки поставки на немыслимые пять дней, склад затопило и всё сырье пришло в негодность, или вышел из строя станок, ремонт которого займет полгода.

Горизонты действий генерального директора резко сужаются — чтобы обеспечить плавучесть своего предприятия, он начинает вмешиваться в то, что происходит прямо сейчас, в лучшем случае — в течение недели. Сужение горизонтов генерального директора автоматически влияет на всех его подчиненных — директор по производству оказывается стиснутым в рамках одних суток, начальник цеха не может выглянуть за текущую смену, мастер участка уже не понимает, что будет происходить на его уастке через два часа, а бригадир просто превращается в еще одного рабочего.

Если такое состояние длится достаточно долго, менеджеры (начиная с нижних уровней управления и потом все выше и выше) плавно превращаются в исполнителей отданных им приказов. Им уже не приходится думать, т.к. приказы становятся максимально прямыми и конкретными. Руководители высшего звена оказываются в состоянии микроменеджмента (сходи туда, принеси то, унеси тому) и их захлёстывает «операционка».

Месяц работы в горизонте одного дня — и директор по производству уже ничем не отличается от прежнего бригадира. Только зарплата еще осталась высокой. Он уже не думает о том, как выполнить план на месяц. Его интересует только план суток. «Нам бы день простоять и ночь продержаться…»

Проблема в том, что для того, чтобы вернуться к прежнему состоянию дел, нужно, чтобы генеральный директор снова начал заглядывать за горизонт одного месяца, а лучше полугода. Тогда он начнет ставить более масштабные задачи, которые вынудят в свою очередь директора по производству думать не о сегодняшнем дне, а о том, что будет через неделю и месяц, а это в свою очередь потянет расширение горизонтов для начальников цехов, мастеров участков и бригадиров.

Но если генеральный директор «спустился со своей горы» и думает о том, что будет делать через неделю — его никто не сможет выпихнуть наверх и заставить думать о том, что будет через полгода, не говоря уже о том, что будет через год, три, пять, двадцать.

Небольшая компания в сотню-другую человек еще может более-менее нормально работать без планов, которые распространяются больше чем на один год вперед, но и то ни о какой устойчивости такого бизнеса говорить невозможно. А если коллектив уже стал значительно больше, то отсутствие долгосрочных планов можно приравнивать к своего рода преступлению высшего руководства: по законам РФ человека нельзя просто так взять и уволить «завтра», но если завтра что-то случится и компания рухнет, то уже послезавтра все ее счастливые работники могут оказаться на улице. И руководство в этом случае вряд ли отделается только моральной ответственностью…

Восход солнца, снятый с горы Агунг, о. Бали, Индонезия — из архива автора.

Кому это может быть интересно

PressFoto_5956932-MediumPressFoto_5959641-MediumPressFoto_1251001-Medium

Узнать, кто эти люди…

Похожие заметки

  • Размер производственных партийРазмер производственных партий
  • KPI нужны для плохо настроенных процессов? А в нестабильных условиях?KPI нужны для плохо настроенных процессов? А в…
  • Бережливое производство и потери. ЗапасыБережливое производство и потери. Запасы
  • Фундамент для платформы улучшенийФундамент для платформы улучшений
  • Можно ли совместить традиционный учет затрат и бережливый учётМожно ли совместить традиционный учет затрат и…
  • Что-то пошло не так...Что-то пошло не так...
  • Как я планирую свою работу в среднесрочном периодеКак я планирую свою работу в среднесрочном периоде
  • Исключение неопределённостиИсключение неопределённости

Ключевые слова: Директор, Консультант, планирование, стратегия, Энтузиаст

Тест виджета после заметки

Комментариев пока нет

Добавить комментарий Отменить ответ

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Ближайшие события

RSS Новости LeanZone.ru

  • Возможность перенесения системы управления, рождённой в конкретных условиях и конкретной среде, на другую среду и условия. Производственная система Тойоты и что с ней делать
  • Осознание бизнес системы или это только начало?
  • Школа базовых умений руководителя на каждый день
  • Изменение парадигмы менеджмента. Работа с людьми
  • Коэффициент технической готовности (КТГ) для каждого

Случайная цитата

«Массовое производство – это то же самое, что и бережливое, но оно работает строго по инструкции, и никто не берет на себя инициативу, ни ответственность за его улучшение».

— Джеймс Вумек, Дэниел Джонс, Дэниел Рус, Машина, которая изменила мир, стр. 144

Последние комментарии

  • Эльдар on Визуальный менеджмент в гладильной комнате
  • Андрей Молодцов on Стратегия навсегда
  • Валерий Владимирович on Ценность и поток создания ценности — чем они отличаются от стоимости и процесса?
  • Евгений on Автоматизация или дерьмо собачье?
  • Александр on Автоматизация или дерьмо собачье?

Направления изменений

Технологии
Люди
Теория
Практика

Читатели

Студент
Специалист
Энтузиаст
Консультант
Директор

Виды материалов

Вебинары
Виртуальный тур
Видео
Презентации
Рецензии на книги
Статьи

Инструменты 5S

Сайт в соцсетях

  • Facebook
  • Google+
  • LinkedIn
  • RSS
  • Twitter
  • YouTube

Подкаст

iTunes

Индекс цитирования

Яндекс цитирования

Copyright © 2019 · Использована тема News Pro Theme на Genesis Framework · WordPress · Log in