Со времен Советского Союза на предприятии при планировании обслуживания и ремонтов оборудования использовали «Положение о ТОиР механического оборудования метизных предприятий».
При плановой экономике завод был загружен на пределе производственных мощностей. Положение о ТОиР предполагает проведение ремонтов и обслуживания оборудования с определенной периодичностью проведения ремонтов, т.е. существует межремонтный период для каждого станка. При планировании фактическое состояние оборудования в расчет не принималось, ремонты планировались исходя из 100% загрузки оборудования.
Положение о ТОиР регламентирует трудоемкость и нормативную продолжительность каждого вида ремонта.
Ресурсоемкость ремонта предусматривалась технологией проведения ремонта и, как правило, ремонты планировались и проводились с максимально возможным выделением запасных частей, т.е. если это был капитальный ремонт, то проводилась 100% разборка оборудования до станины и максимальная замена всех узлов и механизмов (вплоть до 100%), кроме изделий, которые физически не изнашиваются, либо не имеют повреждений.
Когда система ТОиР работала, можно было говорить о том, что факт внеплановой остановки станка свыше суток был известен как правило техническому директору, если станок продолжал стоять аварийно более длительный период, об этом узнавал гендиректор, и на устранение аварии направлялись соответствующие ресурсы.
В настоящее время предприятие активно снижает затраты на производство, в т.ч. и численность персонала. Раньше придерживались определенного соотношения численности операторов станков и ремонтного персонала. Сейчас это соотношение сильно изменились – не в пользу обслуживающего персонала.
В новых экономических условиях система планирования по Положению о ТОиР оставалась, как и раньше, но объемы работ значительно снижались, при этом ухудшалось и техническое состояние оборудования, что привело к повышенной аварийности оборудования, примерно 50%-70% времени оборудование находилось во внеплановом (аварийном) ремонте. Появилась потребность изменения системы планирования и проведения ремонтов.
Отказаться от действующей системы в целом не представляется возможным, т.к. государственные контролирующие органы принимают систему ТОиР в качестве нормативной (узаконенной) системы обслуживания и ремонта оборудования, т.е. системы, которая позволяет обеспечивать работоспособное и технически исправное состояние основных средств и снижает риски возникновения травмирования персонала.
Было принято решение внести в систему планирования минимальные изменения, которые способствовали бы повышению эффективности выполняемых работ, но сохраняли бы базовые принципы «Положения о ТОиР».
Во-первых, начали использовать систему выявления оборудования, которое используется крайне редко или не используется вообще. Такое оборудование (а его накопилось за время существования предприятия достаточно много) стали исключать из эксплуатации. Это дало первый эффект в виде концентрации сил на меньшем парке оборудования.
Во-вторых, начали собирать достоверную информацию о величине простоев. Внимание сконцентрировали на более востребованном оборудовании. И там, где происходило больше всего аварий и оборудование наиболее важно для выполнения производственных планов, начали менять систему ТОиР.
Что стали менять?
Определили ключевые участки, где установили принцип: выделять ресурсы на выполнение текущих ремонтов независимо от внешних условий.
При наступлении срока очередного ремонта стали оценивать техническое состояние оборудования и если оказывалось, что станок на самом деле требует проведения ремонта, начинали подготовку;
Изменили порядок подготовки к ремонту.
Ключевые проблемы станка выявляли в диалоге с эксплуатирующим и обслуживающим персоналом. Обычно операторы жалуются в разговоре на регулярно возникающие мелкие и средние проблемы, вызывающие простои, а ремонтники обращают внимание на крупные, корневые проблемы. Опираясь на эти данные, составляется план ремонта.
Состав работ в новой системе отличается от того, что было раньше.
Если ранее капитальный ремонт, как было сказано, представлял собой полное обновление станка, текущий ремонт 3 уровня (ТЗ) – определялся объемом в 60% от капремонта, Т2 – 20% от капремонта, Т1 – 3%; , то теперь объем работ может варьироваться в зависимости от того, какое техническое состояние станка
Еще одна сложность заключается в продолжительности ремонта. Из-за того, что численность обслуживающего персонала сокращена, продолжительность ремонта увеличивается (например, вместо шести человек ремонт делают двое, если «вчера» некоторые работы велись параллельно, то теперь они выполняются последовательно).
Задача руководства предприятия на данном этапе была в том, чтобы найти взаимопонимание между операторами и ремонтниками, найти баланс между выполнением производственного плана и повышением состояния оборудования.
На этом этапе (полгода-год) нужно было дать возможность привести оборудование в работоспособное состояние. Для этого нужно было найти варианты временного повышения производительности цеха: ввести ночную смену, ускорить выполнение переналадок, перераспределить работы на другое оборудование и производственные участки.
После того, как все оборудование по одному разу было по такой схеме отремонтировано, количество аварийных простоев существенно сократилось.
Предприятие ожидает, что продолжение работ в данном направлении может привести к дальнейшему снижению объема аварийных работ и в перспективе приведет к выводу из эксплуатации отдельных единиц оборудования (раньше бывали случаи, когда из 4 станков на участке работали 3, а один все время находился в ремонте). Это приведет к сокращению затрат на эксплуатацию и снижению затрат на производство продукции.
Стратегия ремонтов, исходя из данного подхода, поменяется и будет нацелена на то, чтобы, снижая объемы аварийных работ, выводить из эксплуатации избыточное оборудование и интенсифицировать загрузку оставшегося оборудования.
[…] Кейс метизного производства […]