«Узкие места в производстве, снабжении и продажах найдены и «расшиты». Заводы холдинга, спасенные Алексом Рого с помощью принципа «барабан-буфер-веревка» в книге «Цель», работают как часы. И при всем при этом, оказываются никому не нужными активами в глазах руководителей управляющего холдинга. Однако теория ограничений, хорошо сработавшая на оперативном уровне, помогает и здесь.»
Цель-2. Дело не в везении.
Если вашей компании нужно срочно найти новую маркетинговую стратегию, то эту книга обязательно нужно включить в списке «спасательных средств» в первую дюжину.
Первый аргумент. Сама по себе, «Цель-2» содержит описание трех стратегий, которые можно с определенными ограничениями (необходимо преобразовать производственную часть компании в соответствии с принципами «теории ограничений») использовать в любой компании соответствующих отраслей – в полиграфии, промышленном производстве с большой долей инжиниринговых работ, и производстве косметики.
Второй аргумент. Книга содержит достаточно подробное описание общих подходов к разработке новой маркетинговой стратегии – героям книги пришлось создать такой обобщенный подход, чтобы на его основе спасти три компании, которые находились в совершенно разных рыночных условиях. Единственное общее, что их связывало – это принадлежность к одному холдингу и требования клиентов, характерные для нашего времени.
Чтобы справиться с основной задачей – преобразованием общего подхода в конкретное решение, героям книги приходится проделывать большую работу по переосмыслению рыночных условий. То, что нам кажется «обычными», «естественными», «неизменными» условиями рынка, на самом деле настолько же временно, как и все, что существует в реальном мире. Менеджеры привыкают пользоваться наработанным набором условий и правил игры, поскольку, с одной стороны, «это всегда давало результат», а, с другой, это упрощает многие процессы управления, облегчает управленческий труд, уменьшает необходимость думать над решением – ведь всегда можно найти уже известное готовое решение и воспользоваться им.
На самом деле, последние несколько лет (может быть – два-три десятилетия на некоторых рынках) условия игры претерпевают существенные изменения и управление с помощью «старых трюков» перестает быть эффективным. В некоторых случаях оно вообще ведет к негативному результату. Именно поэтому многие компании испытывают необходимость поиска новой парадигмы бизнеса, новой логики ведения дел и формирования новых подходов к управлению.
Третий аргумент. Элияху Голдратт предлагает несколько простых, но крайне действенных инструментов для переосмысления правил игры и традиционных управленческих алгоритмов – то, что герои книги называют «мыслительными конструкциями».
В книге подробно расписано применение как минимум двух «мыслительных конструкций». Это «грозовая туча» и «дерево существующей/будущей действительности». Первый инструмент рассчитан на решение «простых», явно видимых противоречий, а второй – на анализ сложных комплексных ситуаций с множеством переменных. Оба позволяют описать и связать друг с другом набор предположений и допущений, руководствуясь которыми мы приходим к конфликту интересов или неэффективному решению. Оба имеют целью поиск наилучшего решения. В случае конфликта интересов – это создание решение, которое не является компромиссом (когда обе стороны в чем-то проигрывают для соблюдения паритета интересов), а в действительности позволяет создать выигрышную ситуацию для обеих конфликтующих сторон. В случае анализа комплекса действующих предпосылок и допущений – это поиск «дефектных» предпосылок, которые перестали работать в имеющихся условиях так, как это предполагалось, и формирование нового набора предпосылок и допущений с учетом недостатков существующего набора.
Четвертый аргумент. Как и другие книги, рассказывающие о теории ограничений, «Цель-2» написана в жанре бизнес-романа и является своеобразным продолжением книги «Цель». И если вам не хватит упорства разобраться с проблемами вашего предприятия, то по крайней мере вы хорошо проведете четыре часа в дороге или между совещаниями. Главный герой первой книги с честью вышел из сложной ситуации и спас несколько производственных площадок от ликвидации. Какого же было его удивление, когда оказалось, что достигнутых результатов не достаточно для спасения – материнский холдинг, руководствуясь принципом «продавать неприбыльные бизнесы», намерен избавиться от предприятий, которые только-только вышли из долговой ямы и начали получать первую прибыль.
Перед главным героем стоит один единственный вопрос – сможет ли он найти резервы эффективности, которые позволят еще раз резко поднять ценность производственных компаний, и тем самым спасти их от продажи «на снос».
«Я сворачиваю, останавливаюсь и записываю: «Предпринимать действия, значительно повышающие в восприятии рынка стоимость продуктов фирмы».
Элияху Голдратт «Цель-2. Дело не в везении». Стр. 153.
Почему это потребует от вас четыре часа? Издательство «Манн, Иванов и Фербер» находит все новые и новые способы сделать свои книги полезными для читателей. На задней обложке книги «Цель-2» указано: «Время прочтения ~4 часа». С одной стороны, это позволяет оценить, сколько времени займет прочтение этой книги. С другой стороны, после прочтения можно сравнить свой показатель с «плановым» и еще раз задуматься над вопросом «а не пора ли наконец заняться скорочтением?»
Рекомендую книгу всем, кто решает задачи повышения эффективности предприятий, особенно – в сфере маркетинга. Книга содержит столько идей повышения «воспринимаемой рынком стоимости продуктов и услуг», что каждый, сталкивающийся с такой задачей, сможет найти в ней что-то полезное для своей ситуации.
P.S. К сожалению, когда писалась эта рецензия, пришло известие о смерти Элияху Голдратта. Это действительно очень большая потеря для всех, кто занимается повышением эффективности управления предприятиями.
